Coronavirus : continuité d’activité et survie des organisations


La crise du Coronavirus ne fait, malheureusement, que commencer et nous avons devant nous de longues semaines, voire plusieurs mois de lutte collective contre la propagation du virus. Je ne reviendrai pas sur les risques pour la santé individuelle ou collective, ni même sur les précautions à prendre, les « gestes barrières » à adopter : l’information est déjà largement diffusée, et surtout beaucoup trop largement commentée par des « contributeurs » plus ou moins bien informés. Bien que biologiste de formation, je ne m’y risquerais pas. La France, au-delà d’être la nation aux « 60 millions de sélectionneurs », est en train de devenir le pays aux « 60 millions d’épidémiologistes »…

De cette crise sanitaire, nous commençons à peine à cerner l’ensemble des impacts sur notre Société, sur nos sociétés (au sens « entreprise »). Impacts directs pour les organisations médicales (hôpitaux, médecins, laboratoires pharmaceutiques…), les lieux d’accueil et de regroupement du public (écoles, événementiel, restaurants et bars, transports en commun…), mais aussi lourds impacts indirects pour toute entreprise qui produit ou vend des biens matériels ou immatériels, qui emploie du personnel… enfin toute organisation, en fait.

Nous vous proposons dans cet article quelques pistes, solutions et méthodes issues de notre expérience des Plans de Continuité d’Activité (une quinzaine pour ma part au compteur), mais aussi du savoir-faire ISlean en organisation et digitalisation des process. Au-delà de ce retour d’expérience que nous avons plaisir à verser au patrimoine collectif, nous avons dans les semaines à venir un peu de temps disponible (certains projets client sont, de fait,  en cours de replanification…). Nous serions fiers de pouvoir contribuer utilement à une meilleure gestion de la crise au sein de votre organisation !

 

Du bon usage du télé-travail et des outils collaboratifs

Le télé-travail est probablement un des meilleurs remparts contre la propagation du virus, en permettant une poursuite d’activité normale voire plus efficiente malgré la « distanciation sociale ». Malheureusement inaccessible pour la plupart des productions de biens matériels (difficile de faire tourner une chaine d’assemblage ou une bétonnière à domicile), le télétravail est en revanche le moyen principal de maintenir les activités de services, mais aussi de piloter la crise quelle que soit l’activité.

Télétravail dans le BTP

 

Il peut même être des plus efficaces, à condition de respecter quelques règles simples :

  • un seul outil / écosystème de travail commun : les deux leaders du marché, Microsoft (Teams) et Google (suite Enterprise) présentent aujourd’hui un niveau de couverture des besoins assez similaire (messagerie, chat, visioconférence, partage d’écran, travail simultané sur un même doc bureautique…) : le choix est aujourd’hui plus philosophique que basé sur des arguments rationnels. Mais l’important est, pour les organisations qui n’ont pas encore tranché, de le faire rapidement pour permettre à tout le monde de monter rapidement en compétence sur le même outil
  • échange à deux : la visio c’est bien, le partage d’écran c’est mieux, mais le travail à 4 mains c’est le top ! La visioconférence, au-delà du plaisir de se voir, ne présente guère d’intérêt opérationnel. En revanche, partager un écran, un support visuel, permet d’échanger sur une même représentation, selon le proverbe « un bon dessin vaut mieux qu’un long discours ». En document partagé temps réel, chacun peut de plus interagir en simultané sur le même document, on est vraiment là dans la co-construction efficace puisque interactive, plus lisible que l’écriture manuscrite et diffusable dans la foulée sans réécriture. Un outil clé pour la gestion de crise où réactivité et partage sont les maitres mots (voir chapitre suivant)
  • échange à plus que deux : un peu de discipline s’impose ! Du respect des quelques règles suivantes dépend l’efficacité de la réunion / du point de gestion de crise :
    • tout le monde en « Mute » (micro coupé), sauf l’animateur. Au risque de transformer la réunion en un brouhaha incompréhensible
    • demande de parole via le Chat, l’équivalent du doigt levé de notre enfance à l’école. L’animateur y est attentif pour distribuer la parole à bon escient
    • un doc de référence en partage d’écran : sommaire, liste des points à traiter, schéma d’organisation. Voir pour mieux comprendre
    • la fenêtre Chat ouverte en parallèle permet de prendre la parole, de compléter le propos sans interrompre l’orateur ou de noter au fur et à mesure les points clé en mode Information / Décision / Action
    • quelques illustrations et conseils complémentaires dans nos articles de blog ICI et ICI
  • loin des yeux mais pas loin du coeur : rien ne remplace la proximité physique au bureau, les pauses café ou chacun sait que l’essentiel y est parfois dit alors qu’il est passé sous silence en réunion. En revanche, ce n’est pas parce qu’on communique via un écran qu’on communique comme des robots : un petit coucou le matin sur le chat quand on démarre, prise des nouvelles de santé dans ce contexte anxiogène, la caméra en début et en fin de réunion pour le plaisir de se voir, un smiley pour « donner le ton » et éviter les méprises sur un message écrit, voire quelques échanges de blagues (à consommer avec modération) peuvent remettre l’humain au coeur de nos journées home office. Le mode d’utilisation des outils est devient dans cette configuration le prolongement du mode de management.
  • les mêmes causes génèrent les mêmes effets : tout comme dans le monde physique, et c’est encore plus vrai pour des réunions de crise, un point en télétravail se prépare et se réussit avec les mêmes vieilles bonnes recettes : un objectif clair, un ordre du jour partagé, les bons interlocuteurs pour décider et agir (ni trop, ni trop peu), les bons chiffres et éléments partagés en amont de la réunion, un animateur qui recadre si besoin les débats, une trace écrite orientée action disponible rapidement après la réunion… Loin d’éloigner la dimension humaine, le travail à distance peut en accentuer les travers : la vigilance est de mise.

Gestion de crise 2.0 : la gouvernance augmentée

Au-delà des scénarios qu’on peut prévoir et anticiper dans un Plan de Continuité d’Activité, le délai de mise en oeuvre du PC de crise est clé : organe de décision, il doit être opérationnel au plus tôt, alimenté d’informations claires (chaine remontante), et ses décisions doivent être diffusées rapidement à tous (chaine descendante). Ce qui n’empêche pas le travail collaboratif (en réseau), qui doit permettre de formuler et détailler des idées/solutions à soumettre pour décision. Le temps devient critique, la périodicité et le rôle des acteurs peuvent différer largement du fonctionnement « en régime de croisière » : concernant la crise Coronavirus, le contexte sanitaire et réglementaire évolue tous les jours, tout comme la disponibilité des salariés. Le traditionnel Comex, Codir ou Comop hebdomadaire ou bi-mensuel sera utilement remplacé ou complété par un point hebdomadaire court (30′ ou 1h maximum), en télétravail avec partage d’écran. L’animateur sera selon les cas, ou même alternativement, les RH (pour les dispos des salariés et les mesures d’accompagnement), les opérations (pour l’organisation de la production), voire le commerce ou le marketing (pour repositionnement de l’offre dans un nouveau contexte).

Le Relevé d’Informations, Décisions et Actions (RIDA), plus opérationnel que le compte-rendu littéraire, sera utilement formalisé au fur et à mesure sur un seul document partagé, le même tout au long de la crise. Plus besoin de diffuser, réceptionner, classer. Si on peut le rédiger en séance en partage d’écran, plus besoin non plus de validation ultérieure : ce qui est dit est écrit, ce qui est écrit doit être fait, fermez le ban. Le même principe peut s’appliquer à tout document de référence dans la gestion de crise : main-courante, planning ou plan d’actions, reporting à portée générale… Un seul document, un seul mode de formalisation, un seul lien qui peut être mis en favori.

Les chaines de transmission d’information peuvent elles aussi être utilement digitalisées :

  • Remontée d’information : nombre de salariés présents sur un site, indicateurs de production, liste d’incidents ou de ruptures(…), autant d’éléments qui doivent être consolidés et portés régulièrement à la connaissance du PC de crise. Perdre 2h de charge ou 24h de délai pour collecter et consolider des chiffre n’est pas acceptable. Consacrer 1h du stand-up meeting pour lister et consolider les chiffres de chacun est peu efficient. Un Excel partagé en ligne ou un GoogleSheet , sur lequel chacun peut consigner ses chiffres du jour au fur et à mesure et en simultané, permet de réaliser collecte et consolidation sans action supplémentaire, et de le représenter simplement en mode graphique. Avec un grand nombre d’acteurs, les formulaires peuvent permettre à chacun de remonter les chiffres clé simplement (réponse à un mail, depuis un PC ou un smartphone), ils seront directement consignés sous forme exploitable dans un seul Excel/GoogleSheet qui peut être partagé.
  • Redescente d’information : le document complété en séance est déjà en lui-même une façon de faire redescendre une information écrite en temps réel. La conf call à plusieurs, pour peu qu’elle soit structurée, en est une autre. Les sites clé en main type GoogleSite ou SharePoint sont encore une autre façon, qui présente l’avantage d’être plus élaborée pour un temps de construction réduit (1/2 journée peut suffire pour mettre en ligne le site, 5′ pour le mettre à jour) et accessible multi-support (PC, tablette, smartphone) puisque nativement responsive.
  • Brainstorming / Ideation : l’atelier en conf call avec partage d’écran / partage de document est parfaitement adapté, sous réserve des consignes détaillées plus haut

Le coronavirus, accélérateur de transformation digitale ?

Nous accompagnons de nombreux clients dans la définition et la mise en oeuvre de leur transformation digitale, qui est dans notre cas essentiellement tournée vers l’organisation interne : digitalisation des process, refonte afin de les rendre plus efficient « à l’ère du digital », bref « créer demain, maintenant ». Certains de ces clients se félicitent aujourd’hui d’avoir franchi ces étapes avec nous puisqu’elles leur permettent de fonctionner mieux au quotidien, et de fonctionner tout court en situation de crise coronavirus : travail collaboratif en ligne, Gestion Electronique de Document (voir notre dernier livre blanc ICI), Gestion Electronique de Courrier (article ICI), Learning Management System, site extranet (article ICI), usage de l’IA pour détecter et anticiper des tendances… Ces process digitalisés sont généralement bien mieux adaptés et adaptables en cas de crise, et particulièrement indispensables au télétravail. Certains de nos projets sont à ce titre en cours d’accélération côté client, afin de pouvoir en bénéficier durant les semaines à venir. Dans certains cas, il n’est pas trop tard pour initier et aboutir rapidement, sous quelques jours à quelques semaines une digitalisation permettant la poursuite ou la reprise d’activité : outils collaboratifs, site extranet, numérisation de documents… Les outils en SaaS et les plateformes de service, activées et personnalisées à distance, rendent ce miracle possible depuis la maison.

Cette période de confinement peut aussi être, dans certains cas, mise à profit pour faire ce qu’on n’a jamais le temps de faire : chantiers internes, faire évoluer l’organisation et les process, former à distance (via conf call, vidéos pédagogiques ou Learning Management System) ou même laisser les collaborateurs se former grâce aux nombreux MOOC, bases de connaissance et outils disponibles en ligne. Une bonne façon pour l’entreprise « d’investir » ce temps perdu pour la production en limitant le recours au chômage partiel et autres réductions d’activité.

Agilité, technologie et BSP*

Cette crise que nous traversons peut être, doit être même une opportunité de transformation, pour faire mieux, plus vite, différemment. De nombreuses initiatives émergent, permettant de réorienter les activités de l’entreprise dans ce nouveau contexte, pour survivre individuellement mais aussi collectivement : ainsi LVMH qui réoriente une partie de ses capacités de production pour fabriquer et mettre à disposition du gel hydroalcoolique, DoctoLib qui met à disposition de l’ensemble des médecins de France sa plateforme de téléconsultation ou Foodles, une start-up de restauration d’entreprise innovante, qui met ses petits plats à disposition des personnels hospitaliers. Dans une autre entreprise cliente, ce sont les enfants des salariés les plus grands (lycéens ou étudiants) qui se mettent à disposition pour garder à domicile des enfants plus jeunes, permettant aux parents d’aller travailler et poursuivre les missions les plus indispensables.

Cette révolution en cours, dont on espère qu’elle laissera des traces positives dans nos sociétés, allie technologie et bon sens, Quotient Intellectuel et Quotient Emotionnel, et nous permet de donner les meilleur de nos savoir-faire au service de la collectivité (voir  « Ce qui me meut »). Paradoxalement, l’impératif de distanciation sociale pourrait bien nous aider à réapprendre le collectif…

 

* BSP : Bon Sens Paysan

Jean-Marc Zanini

Jean-Marc Zanini a 20 ans d'expérience dans le conseil. Après une formation d'ingénieur agronome et une thèse en biostatistiques, il a intégré le cabinet Orgaconseil en 1998, où il a fait ses premières armes en participant au pilotage de grands programmes IT et en accompagnant des projets des transformation auprès de clients utilities, assurance et protection sociale. Il a ensuite œuvré comme free-lance, essentiellement sur du pilotage projet et du pilotage de programmes stratégiques, dans des domaines aussi variés que la banque, le secteur hospitalier ou l'industrie. Il a plongé il y a quelques années dans le monde fabuleux du Big Data et accompagne depuis plusieurs clients dans leurs premiers pas dans le domaine. Après plusieurs années de collaboration avec ISlean, il a rejoint en 2017 l'équipe dont il partage les valeurs et l'envie de délivrer de la valeur à ses clients.

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Jean-Marc Zanini
Jean-Marc Zanini a 20 ans d'expérience dans le conseil. Après une formation d'ingénieur agronome et une thèse en biostatistiques, il a intégré le cabinet Orgaconseil en 1998, où il a fait ses premières armes en participant au pilotage de grands programmes IT et en accompagnant des projets des transformation auprès de clients utilities, assurance et protection sociale. Il a ensuite œuvré comme free-lance, essentiellement sur du pilotage projet et du pilotage de programmes stratégiques, dans des domaines aussi variés que la banque, le secteur hospitalier ou l'industrie. Il a plongé il y a quelques années dans le monde fabuleux du Big Data et accompagne depuis plusieurs clients dans leurs premiers pas dans le domaine. Après plusieurs années de collaboration avec ISlean, il a rejoint en 2017 l'équipe dont il partage les valeurs et l'envie de délivrer de la valeur à ses clients.

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