Du conseil à l’entrepreneuriat


Ingénieur de formation, j’ai été salarié ingénieur, salarié consultant, puis créateur de firme de conseil, et de start-up. En quoi ce parcours est-il pertinent ? Je m’en vais vous le narrer ci-après.

Du conseil à l’entrepreneuriat

Le démarrage : salarié, forcément

Je suis un ingénieur généraliste, j’ai démarré ma carrière en sciences dures, dans le nucléaire, puis un peu plus molles, en direction de projets ; j’ai bifurqué vers le conseil en stratégie en tant que salarié, puis j’ai créé un cabinet avec des associés et des salariés. Œuvrant à la stratégie et la transformation à l’ère digitale, j’ai participé directement à la création de deux start-up pour lesquelles le digital est au cœur de la chaîne de valeur, et accompagné une troisième dans des levées de fonds de plusieurs millions d’euros. Mon métier premier d’entrepreneur du conseil me fait participer à des missions de création ou refonte d’activités avec les technologies éprouvées disponibles. Je vous propose de vous faire part des enseignements que j’ai tiré de ces expériences, sur de multiples dimensions : associés, équipes, gouvernance, partage de valeur, répartition des parts, de zéro à un, de un à 100, levées de fond, Business Angels, Venture Capitalists. Accrochez-vous, c’est parti.

Le conseil, un tremplin favorable à la création d’entreprise

J’ai créé ma première entreprise en 2006. J’avais jusqu’alors toujours été salarié, depuis ma sortie d’école et service militaire, donc pendant un peu moins de 10 ans de fin 1996 à mi 2006. J’avais exercé, depuis 2000, le métier de consultant en stratégie et management dans une grande firme ayant pignon sur rue. Ce métier est une préparation particulièrement favorable à la création d’entreprise car une mission de conseil est une sorte de création d’entreprise à durée déterminée. On y exerce des activités de vente, de management, de production, de contrôle de gestion, d’achats, de recrutement, de travail en groupes de personnes, internes à votre entreprise mais aussi externes. On côtoie des dirigeants et on traite leurs difficultés à gérer leur entreprise avec eux. On y rencontre des gens de haut niveau avec des compétences variées. Avec ces connaissances acquises, créer une société devient assez facile, et ce que vous ne savez pas faire, vous le trouvez rapidement par le réseau de connaissances que vous avez constitué et l’aisance acquise à résoudre les situations les plus inattendues lors des missions que vous avez vendues et produites.

La première fois, ça ne se passe pas toujours bien

Cette première société de conseil, je l’ai créée avec trois autres associés, des personnes que j’avais connues directement ou indirectement sur des missions. J’avais 33 ans. Nous étions deux plus jeunes – entre 30 et 35 ans – et deux plus vieux, entre 40 et 45 ans. Chacun avait 25% des parts, ou presque : pour éviter les situations de blocage, le plus vieux, âgé de 44 ans, avait une part de plus que les autres.
Le principal capital était déjà constitué : quatre consultants, chacun disposant de cinq à quinze ans de formation dans une firme référente, et des clients passés que nous étions allés voir et qui nous avaient dit qu’ils nous suivraient si nous créions notre firme de conseil. Comme nous avions déjà des clients et des missions en cours, nous avons eu besoin d’un capital de départ très modique de quelques milliers d’euros.
Ce fut une expérience très formatrice : après 4 mois de marketing et de prospection, en parallèle des missions que nous avions dès le démarrage, nous avons vendu de nouvelles missions chez de nouveaux clients, et c’était parti. Nous avons recruté, et en moins de 2 ans, nous étions une dizaine. Nous avons été surpris de générer un tel chiffre d’affaires alors que nous n’étions pas connus dans le conseil, nous étions “nobody consulting”. Au bout de 18 mois de travail acharné, les premières tensions sont apparues : les deux plus vieux, qui ne généraient qu’un tiers du chiffre d’affaires et de la marge, souhaitaient une rémunération supérieure aux deux plus jeunes qui eux généraient deux tiers de la valeur. Après quelques tentatives pour trouver un accord équilibré, les deux plus jeunes, dont moi, avons décidé de prendre notre liberté. Nous avons vécu l’adage que nous avions entendu maintes fois : “petit minoritaire, petit con, gros minoritaire, gros con”. Nous sommes partis avec une main devant et une derrière. Ne voulant pas perdre du temps dans une guerre juridique, nous avons vendu nos parts à peine plus que leur valeur nominale, sans chercher à les valoriser à leur valeur de marché. Mais nous avions l’essentiel, qui ne se vole pas : savoir comment créer une entreprise, de la valeur à partir d’apparemment rien : passer de zéro à un.

Tirer les enseignements de ses erreurs

Cette connaissance, nous l’avons remise en œuvre, et en moins de six mois, nous vendions une nouvelle mission chez un grand client, recrutions deux salariés, et avons réfléchi à comment résoudre préventivement les conflits d’associés que nous avions vécus, et avions aussi constatés dans les firmes de conseil que nous connaissions.
Nous avons bâti une gouvernance permettant de définir ce que gagne chaque associé, et à quelle part de capital il a droit, en fonction des performances de chaque exercice. Et comment on part sans mettre en péril la structure. Cette gouvernance s’est avérée pertinente puisque cinq associés nous ont rejoints, et deux nous ont quittés sans conflit, avec quelques ajustement mineurs sur une durée de 10 ans.

Le digital, plus on en parle, moins on en fait

Œuvrant dans la stratégie et la transformation à l’ère du digital, nous éprouvions la frustration de voir certains de nos clients passer à côté de la révolution de l’Internet. Entre 2000 et 2010, l’évolution des technologies a fait qu’un même projet “informatique” a vu sa durée, son coût et ses risques divisés par 10 à 100. Cela a permis l’émergence de Google, Amazon, Airbnb, Uber, Netflix, Criteo, et beaucoup d’autres. Nos clients, en grande partie des dirigeants de grandes sociétés françaises mondialisées ou d’administrations, n’avaient en fait pas besoin, ou pas la capacité, de saisir les opportunités apportées par les technologies. Par exemple, un acteur quasi monopolistique, disposant d’une rente, persuadé d’être immortel, n’éprouve pas le besoin d’innover. Il peut donner le change en commanditant des missions de stratégie digitale, mais, à part sur des sujets marginaux, ne lance aucune transformation. Autre exemple d’absence de capacité : Kodak, qui a inventé la photo numérique, n’a jamais voulu la développer. Pourquoi ? Parce que le métier noble à Kodak, c’était la chimie ! Pas l’électronique, à l’époque l’apanage des Japonais, dont l’ennemi juré, Fujifilm.

C’est quoi un entrepreneur ?

Cette frustration nous a conduits à nous tourner vers des objets bien identifiés mais méconnus de nous, qui œuvrions principalement dans les grands groupes : les start-up. La prise de conscience a eu lieu lors d’un de nos séminaires dans un hôtel à Val d’Isère, un jour radieux de fin mars. Les fondateurs de start-up n’ont rien à perdre à part leur temps, et le capital qu’ils ont réussi à réunir. Ils veulent apporter des choses nouvelles, poursuivre une obsession ou une indignation. S’ils sont suffisamment opiniâtres, travailleurs et clairvoyants, ils réussiront.

Impliqué comme un cochon

Notre première expérience concrète remonte à mi 2013. Pendant six mois, nous avions porté ou dirigé les premières “start-up” de la direction interministérielle des systèmes d’information et de communication (DISIC), à savoir data.gouv.fr et franceconnect. Elles portaient le nom de “start-up d’Etat” mais n’étaient pas des start-up, car leurs dirigeants étaient prestataires, mais pas actionnaires. Ils étaient motivés, mais qu’elles réussissent ou pas, ils touchaient une rémunération, et n’avaient pas la rémunération du risque pris qu’a un actionnaire. C’est la même différence qu’entre la poule et le cochon dans l’omelette au lard : la poule est concernée, le cochon est impliqué. Un entrepreneur est impliqué comme un cochon.

La première start-up, full digitale

L’opportunité de s’impliquer dans une start-up m’a été offerte par le conseil d’administration des alumni des Mines : un des administrateurs, lui aussi ancien consultant, m’a montré le produit qu’il développait. J’ai été convaincu, j’ai personnellement investi, de l’argent et du temps, j’ai connecté de nombreuses personnes qui ont, pour certaines, été aussi convaincues et ont aussi investi du temps et de l’argent. Cette société continue à se développer et a maintenant levé plus d’un million d’euros de capital.
J’ai profité d’une occasion que m’a donnée mes rencontres en tant que consultant pour faire une learning expedition (voyage de découverte et de rencontres) en Silicon Valley : une semaine à une quinzaine d’entrepreneurs français, à organiser des rencontres avec des entrepreneurs entre San Francisco et Mountain View, sous l’égide de mes amis Olivier et Arthur de Conihout, de l’Espace Dirigeants, cabinet de networking et de gestion de carrière pour cadres dirigeants. J’avais rencontré Olivier dans mes activités d’administrateur de X-Mines Consult. À l’occasion de ce voyage, j’ai pu participer à une vingtaine de rendez-vous sur la cinquantaine que nous avons réussi à organiser entre le lundi et le samedi.
Ce voyage m’a fait rencontrer des personnes que je ne voyais d’habitude jamais : business angels, firmes de venture capital, avocats d’affaires, fiscalistes et autres entrepreneurs.

Deuxième expérience : comment planter sa start-up ?

Deuxième expérience : un ami rencontré dans des activités associatives me présente un jour la société qu’il vient de créer, au croisement du transport et du digital. Lui disposait de la connaissance métier, il avait réussi à impliquer un jeune architecte de systèmes d’information, en tant que CTO, Chief Technical Officer. Ces deux personnes m’ont demandé de les rejoindre pour faire décoller la société en tant que président, en répartissant les parts en trois tiers et en mettant chacun une vingtaine de milliers d’euros de capital. J’ai apporté un liant constitué de la capacité à construire des dossiers de financement, des présentations, j’ai appris à pitcher, pitcher et repitcher la société, en 20 secondes, 2 minutes et 5 minutes, j’ai fait des videos, j’ai présenté la société à des dizaines d’occasions. Nous avons même gagné un prix qui nous a amenés à l’Elysée ! In fine, nous avions une belle idée de produit, mais peut-être trop ambitieuse. Nous n’avons pas réussi à faire un MVP, Minimum Viable Product. Le produit était trop riche pour nos capacités de développement et de production, une fois le produit ouvert au public. Notre CTO a jeté l’éponge 4 semaine avant l’ouverture du service aux utilisateurs. En refusant de céder ses parts à un prix acceptable. Cela a achevé la société.

Jamais 203 !

La troisième expérience significative a démarré un an après, lors d’une soirée de présentation de la stratégie de l’école des Mines. Un de mes camarades de promo m’a exposé son projet de création de société. Et comme précédemment, j’ai mis à disposition mon réseau, des moyens financiers, du temps et mes capacités à assumer plusieurs fonctions pour faire démarrer une société. Au bout de 9 mois, celle-ci a décollé, différemment, comme d’habitude, de ce que nous pensions, mais de manière tout à fait vigoureuse. J’ai trouvé le CTO dans mon réseau, je lui ai cédé une bonne partie de mes parts, et j’ai laissé la société se développer, pour me consacrer à mon cabinet de conseil.

Des synergies décisives

L’aspect intéressant de toutes ces activités sont les synergies croisées : mes activités en start-up, toutes dans le domaine du digital, se nourrissent de mon réseau de consultants, et vice-versa, mon activité de consultant s’est grandement enrichie des rencontres et des apprentissages faits dans le monde des start-up.
J’ai bien sûr appris des connaissances nouvelles : trouver des fonds, convaincre des investisseurs amateurs ou professionnels. Des banquiers. Monter des dossiers de financement, exercice proche des business plans et business cases que nous réalisons couramment lors de nos missions.

Chercher une chose, en trouver d’autres

Mais les choses les plus fortes et les plus inattendues que j’ai apprises sont autres : la première est la sérendipité. Le fait de multiplier les contacts avec des gens extraordinaires, qui veulent changer les choses, de partager les expériences, fait qu’à un moment, les opportunités se mettent à mousser, elles entrent en ébullition par effet de réseau, et vous arrivez à générer de la valeur là où vous ne l’attendiez pas. L’histoire des nombreux pivots de Criteo illustre bien cela, et quoiqu’édifiante, elle est en fait très courante.

Reality distorsion field

La deuxième découverte forte est ce que Walter Isaacson, le biographe de Steve Jobs, appelle “le champ de distorsion de la réalité” des entrepreneurs. Tous les gens que j’ai rencontrés se sont convaincus, à force d’arguments solides et sourcés, du bien fondé de leur projet, et ils arrivent à vous convaincre, convaincre d’autres personnes. L’argent et les volontés affluent de ce fait. Et les difficultés, inévitables et nombreuses, sont traitées les unes après les autres de deux manières : la persévérance et l’énergie déployées permettent de les surmonter, ou bien il y a un pivot : on abandonne si on se rend compte d’une impossibilité après avoir épuisé des ressources en quantité acceptable, et on emprunte une nouvelle voie. Et toute cette opiniâtreté, avec du temps et des moyens, fait qu’un projet qui n’est au départ qu’à l’état de concept et de discours, finit par devenir une réalité séduisante, qui suscite un afflux de clients, d’investisseurs, de collaborateurs. Ce que Peter Thiel, fondateur de Paypal puis de Palantir appelle passer de “zéro à un”. “Zéro” est une idée, un concept, un discours. “Un” c’est un produit validé par des milliers utilisateurs qui paient avec de l’argent et / ou du temps.

Les entrepreneurs construisent un bel avenir à l’humanité

Je vous ai fait part de mes expériences d’entrepreneur : en création de firme de conseil, et de trois start-up digitales. In fine l’entrepreneur est pour moi une espèce fantastique qui transforme le néant en progrès qui profite à tous : lui, les actionnaires, les salariés, les fournisseurs, les clients, l’Etat. Faisons en sorte de susciter des vocations d’entrepreneurs, de favoriser l’émergence et l’épanouissement de leurs projets, pour un bel avenir de l’humanité.

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Philippe Kalousdian

Philippe Kalousdian a fondé ISlean consulting avec Eric Villesalmon en 2008. Son métier consiste à apporter le progrès technologique aux décideurs. Il a débuté comme ingénieur du cycle nucléaire à SGN/Areva. Il rejoint Bossard-Gemini consulting en 2000. Philippe est diplômé de MINES ParisTech, membre CA MINES ParisTech Alumni de 2010 à 2018, est membre fondateur de X-Mines Auteurs et du MOM 21. Il aime le ski et la moto. Il connecte des univers lointains, ce qui crée de la valeur par sérendipité. Depuis 2014, il accompagne des start-up, dont Color Grail et AYO Lab.

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Philippe Kalousdian
Philippe Kalousdian a fondé ISlean consulting avec Eric Villesalmon en 2008. Son métier consiste à apporter le progrès technologique aux décideurs. Il a débuté comme ingénieur du cycle nucléaire à SGN/Areva. Il rejoint Bossard-Gemini consulting en 2000. Philippe est diplômé de MINES ParisTech, membre CA MINES ParisTech Alumni de 2010 à 2018, est membre fondateur de X-Mines Auteurs et du MOM 21. Il aime le ski et la moto. Il connecte des univers lointains, ce qui crée de la valeur par sérendipité. Depuis 2014, il accompagne des start-up, dont Color Grail et AYO Lab.

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