Bien des clients qui nous sollicitent via notre site nous demandent de réaliser pour eux un diagnostic ou un audit organisationnel. Mais quels sont les éléments déclencheurs les plus fréquents qui les amènent à nous faire une telle demande ?

1. Aider une nouvelle prise de fonction

Un nouveau dirigeant ou un nouveau manager vient d’entrer en fonction. Il a besoin d’avoir rapidement une vision globale de l’entité qu’il va diriger. Il est demandeur d’un audit qui lui permette de définir la feuille de route par laquelle il va faire progresser son organisation.

2. Arrêter de perdre de l’argent

L’entreprise a commencé depuis un certain temps à perdre de l’argent. Il devient urgent d’arrêter l’hémorragie. Un diagnostic est nécessaire pour construire le plan d’action de redressement de la situation.

3. Passer une crise de croissance

L’entreprise est dans un phase de croissance très rapide. L’organisation mise en œuvre précédemment n’est plus adaptée à la nouvelle taille : on commence à avoir des « loupés » dans la chaîne de valeur, on ne sait plus qui doit faire quoi, la qualité de service se dégrade. L’objectif de l’audit organisationnel est donc de définir une nouvelle organisation, adaptée au nouveau contexte.

4. Remobiliser les équipes

Le dirigeant constate des tensions dans ses équipes, ou un manque de motivation. Un climat malsain ou improductif s’est instauré. L’objectif du diagnostic est de comprendre les causes profondes de cette situation et de recréer un cercle vertueux de confiance et d’efficience.

5. Mieux répondre aux attentes du client

Comme dans le cas de la croissance rapide, l’entreprise s’aperçoit que la satisfaction client est en baisse. Elle peine à répondre aux exigences nouvelles des clients : réactivité, transparence, suivi, qualité de service, etc. L’audit vise donc à identifier les freins et à définir des nouveaux modes de fonctionnement qui permettront de retrouver la satisfaction des clients.

 

Quel que soit le déclencheur, l’enjeu pour nous lorsque nous réalisons un audit ou un diagnostic est qu’il ne se borne pas à la simple remise d’un rapport, mais qu’il fournisse les conditions du départ lancé de la transformation. Il faut qu’il soit robuste dans l’identification des causes profondes de freins ou de dysfonctionnement, il faut qu’il soit partagé pour que les protagonistes se l’approprient et en partagent les conclusions. Il faut qu’il soit orienté vers l’action, avec un plan d’action rapidement incarné et mis en œuvre.