Lean Management ou apparence de Lean : comment la France a sacrifié sa principale usine de masques (en Bretagne)


Une fois n’est pas coutume, en cette période de crise du Covid-19, des journalistes ont fait un travail d’investigation de qualité. En l’occurrence la cellule investigation de Radio-France avec l’article : « Comment la France a sacrifié sa principale usine de masques basée en Bretagne ». C’est toujours intéressant de lire le résumé des 20 dernières années d’un site industriel et d’essayer de comprendre ce qui a pu se passer entre l’engagement de l’Etat, les changements de propriétaires, de marque, jusqu’au rachat par un groupe américain, puis la chute finale d’une usine de fabrication de masques… 2 ans avant une pandémie où la gestion des masques (et de l’absence de masques) sera probablement considérée comme une erreur majeure de la France. De plus , étant originaire de cette belle région des côtes d’Armor, je ne pouvais pas ne pas être intéressé par cet article de France-Info, qui cite également le Lean Management comme une cause (ou un accélérateur) de la fin de l’usine de Plaintel.

Lean Management ou l’apparence du Lean Management : Comment la France a sacrifié sa principale usine de masques basée en Bretagne

Bref rappel de l’histoire

Dans les années 1990 l’entreprise française Dalloz, spécialisées dans les EPI (Equipements de Protection Individuelle) rachète une entreprise d’origine familiale (la société Giffard) qui fabrique des masques à Plaintel près de Saint-Brieuc. Dalloz prend le nom de Bacou-Dalloz en 2001, puis change encore de nom en 2003 et s’appelle dorénavant Sperian. En 2005, j’imagine notamment après les alertes du SRAS-Cov-1 en asie, l’Etat s’engage à commander près de 200 millions de masques par an à Spérian et à l’usine de Plaintel en particulier. Mais à partir de septembre 2010,  soit 3 mois après la fin de la pandémie de grippe H1N1 ! l’Etat se désengage et cesse d’acheter des masques. A cette même date le groupe Sperian est racheté par le groupe américain Honeywell.

L’article complet de France-Info est ici.

Divergence entre intérêt économique local et intelligence économique de l’Etat souverain ?

Y a t-il un lien entre le désengagement de l’Etat sur ces commandes de masque et le rachat de Sperian par une société américaine ? L’actualité récente tend à dire le contraire puisqu’il semblerait que l’Etat français ait globalement cessé d’alimenter ses stocks stratégiques de masques vers cette époque là. Néanmoins, on peut, à mon avis, faire l’hypothèse que le rachat de Sperian par le grand Satan américain ait été vu comme une bonne choses pour certains hommes politiques ou hauts fonctionnaires, car permettant la poursuite d’activité malgré le désengagement de l’Etat.

Le Lean Management en cause ?

L’article de France Info cite ensuite des témoignages de salariés de l’usine de Plaintel :

Nous avons découvert le système Honeywell, témoigne Antoine*. Ils appellent ça le ‘Honeywell operating system’, ce qui correspond en fait au lean management, c’est-à-dire : l’usine maigre. Le but est de supprimer tous les gaspillages à travers une multitude de procédures souvent ubuesques. Réfléchir, c’était déjà commencer à désobéir. Il fallait appliquer les standards… même complètement idiots. Il y avait un système baptisé ‘5 S’ qui établissait toute une série de règles pour un rangement poussé à l’extrême : chaque poubelle, téléphone ou même revue devait avoir une place bien déterminée. C’était du grand n’importe quoi. Honeywell appliquait également la technique du gemba, un mot japonais qui veut dire ‘sur le terrain’. Le but était de faire venir les managers en force au sein de l’usine, ce qui stressait énormément les salariés. »

« Honeywell surveillait constamment les stocks de matières premières, ajoute Damien*. Il ne fallait pas dépasser un certain niveau pour ne pas perdre de l’argent… parce qu’un stock, c’est de l’argent immobilisé. Et donc ce stock baissait régulièrement. Sauf que lorsqu’il fallait fournir des quantités importantes pour répondre à la demande d’un client, nous n’avions plus la capacité de le faire. Le client devait attendre trois mois. Du coup, il allait voir ailleurs. C’était un cercle vicieux : faute de commandes notre production baissait, donc notre stock diminuait… ce qui faisait à nouveau diminuer la production. »

Qu’en penser ?

Il est impossible de juger sur la base de ces quelques témoignages.

Toutefois il est utile de rappeler quelques fondamentaux du Lean Management pour porter un regard éclairant sur ce qui s’est peut-être passé.

Le Lean Management sans la voix du client, est-ce possible ?

Le premier fondement du Lean Management  : c’est la voix du client. Appliquer les outils du Lean Management tels que ceux cités ci-dessus (5S, suppression des gaspillages, Gemba, diminution des stocks…) sans les relier à des clients, des commandes, des prévisions de ventes, des spécifications issues de l’écoute du client… cela revient à faire de la réduction des coûts et généralement à s’engager dans une spirale mortifère.

Peut-être était-il déjà trop tard, et le groupe en général ou l’usine de Plaintel en particulier avaient déjà perdu beaucoup trop de marchés et de clients pour pouvoir rebondir lorsque les Américains ont voulu mettre en place le « Honeywell operating system ». En tout cas faire du Lean Management qui n’est pas, avant tout, tiré par la « voix du client » ça ne fonctionne jamais, jamais, jamais.

Le Lean Management comme réponse à une crise ?

Rappelons nous également que le Lean Management c’est principalement une démarche d’amélioration continue et c’est une démarche systémique. Ce n’est certainement pas une démarche à mettre en place lorsqu’il est déjà trop tard et encore moins en situation de crise.

Les raisons de la fermeture de l’usine de Plaintel : autres pistes à explorer

Deux (ou trois si l’on y rajoute la théorie du complot) pistes pourraient être explorées en complément de l’article de France Info :

  • Piste 1 : Sperian (l’usine de Plaintel) s’est endormie sur ses lauriers avec le protocole d’accord signé avec Xavier Bertrand. Elle n’a pas suffisamment modernisé ou amélioré son outil de production entre 2005 et 2010 et les commandes de l’Etat ont masqué un déclin de la compétitivité du site.
  • Piste 2 : Le processus de rachat de Sperian par Honeywell en 2010 a fait perdre du temps et masqué la situation réelle de l’usine de Plaintel voire fait passer l’arrêt brutal des commandes de l’Etat sous les radars (d’aucuns, adeptes du complot pourraient même suspecter l’Etat d’avoir sciemment profité de cette période pour cesser ses commandes « sans faire de vagues » – Piste 3). Dès lors, quand Honeywell s’est penché sur la situation, il était déjà trop tard.

 

 

 

 

Eric Villesalmon

Associé fondateur d’ISlean consulting en 2008, Éric Villesalmon, 50 ans, possède une double formation d’Ingénieur de l’Ecole Supérieure d’Ingénieurs en Electrotechnique et Electronique et un MBA CAAE de l’IAE de Paris. Il est entré chez Bossard Consultants en 1996 après quelques années dans l'industrie de Défense chez Dassault. Depuis lors il accompagne ses clients, DSI et Directeurs Généraux, dans le diagnostic et la mise en œuvre d’actions de progrès, de grande ampleur (ruptures ou réorganisation) ou du domaine de l’amélioration continue (Lean Six Sigma). Il a accompagné des grandes entreprises / ETI / PME dans leur transformation métier et l'organisationd de leur informatique et ce dans de nombreux secteurs (Transport / Logistique, Energie, Industrie, Retail, Banque). Depuis quelques années, Eric a découvert les joies et les challenges de la transformation numérique et de la dématérialisation dans le secteur public, en particulier dans les administrations centrales et cabinets ministériels. Ses origines finistériennes lui permettent de garder les pieds sur terre et aussi d'éviter à ses clients, dirigeants d'entreprise ou d'administrations publique, de trop planer déconnectés de la réalité du terrain.

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Eric Villesalmon
Associé fondateur d’ISlean consulting en 2008, Éric Villesalmon, 50 ans, possède une double formation d’Ingénieur de l’Ecole Supérieure d’Ingénieurs en Electrotechnique et Electronique et un MBA CAAE de l’IAE de Paris. Il est entré chez Bossard Consultants en 1996 après quelques années dans l'industrie de Défense chez Dassault. Depuis lors il accompagne ses clients, DSI et Directeurs Généraux, dans le diagnostic et la mise en œuvre d’actions de progrès, de grande ampleur (ruptures ou réorganisation) ou du domaine de l’amélioration continue (Lean Six Sigma). Il a accompagné des grandes entreprises / ETI / PME dans leur transformation métier et l'organisationd de leur informatique et ce dans de nombreux secteurs (Transport / Logistique, Energie, Industrie, Retail, Banque). Depuis quelques années, Eric a découvert les joies et les challenges de la transformation numérique et de la dématérialisation dans le secteur public, en particulier dans les administrations centrales et cabinets ministériels. Ses origines finistériennes lui permettent de garder les pieds sur terre et aussi d'éviter à ses clients, dirigeants d'entreprise ou d'administrations publique, de trop planer déconnectés de la réalité du terrain.

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