Comment mesurer la satisfaction des clients dans le conseil : notre expérimentation


Nous avons commencé à mettre en place le NPS pour notre cabinet. Si cela parait normal pour un métier qui se revendique proche de ses clients, nous avons bien mis deux ans avant de pouvoir utiliser les résultats !

La définition du NPS (Net Promoter Score)

Je me contenterai de vous résumer le Net Promoter Score en quelques lignes. Fondamentalement, il s’agit d’un indicateur de mesure de la satisfaction client : cet indicateur cherche à discriminer la satisfaction selon le niveau de recommandation que seront prêts à donner vos clients à votre sujet.

Concrètement, une entreprise demande à ses clients de noter ses services de 0 à 10. Jusque-là, cela ressemble à l’école primaire ! C’est l’exploitation de cette note qui augmente la valeur du NPS : le score est hautement discriminant.

3 types de clients : les promoteurs, les neutres et les détracteurs

Votre client vous note :

  • 10 ou 9, votre client est un promoteur de votre entreprise ou produit, convaincu de la valeur ajoutée sur laquelle vous l’interrogez (ex : mission de conseil, accueil téléphonique, expérience de la livraison etc.) ;
  • 8 ou 7, votre client restera neutre en cas de question de son réseau sur votre entreprise et ne vous citera pas spontanément pour vous recommander ;
  • 6 ou moins, ce client sera réputé détracteur. En cas de question, il aura tendance à donner plus d’inconvénients que d’avantages à être en relation avec votre entreprise.

Notation NPS de 0 à 10

Le calcul du Net Promoteur Score est un révélateur fort

Une fois ce premier filtre appliqué, on perd déjà l’effet « moyennant de la moyenne ». Fini le discours sur « avec 6, on est au-dessus de la moyenne » !

On procède alors à un calcul hautement scientifique… qui a l’immense vertu de se concentrer sur les véritables voix du client : ceux qui vantent les services d’une entreprise (promoteurs) et ceux qui les déconseillent (détracteurs) !

Alors, on applique la formule suivante :

Formule de calcul du NPS

Nous remarquons que la formule neutralise les répondants du « milieu » (justement les neutres).

Les deux bornes de la formule sont donc :

    • 100 : tous vos clients vous aiment et sont prêts à le proclamer. Ils vous notent exclusivement enter 9 et 10, et vous totalisez donc un score de 100.

Amour du client - dite le avec des fleurs

  • – 100 : là, moins de chance, tous vos clients vous détestent…

Amour du client - parfois cela ne suffit pas

Quel est le bon score ?

C’est la question que nous nous sommes posés, évidemment. Mais avant cela, nous avons vu quelques limites à l’utilisation du NPS.

Les limites intrinsèques au NPS

Pourquoi « intrinsèques » ? Parce que ces limites ne dépendent que d’éléments liés à la méthode.

La première limite vient de la représentativité de vos répondants. Quand bien même vous proposez à tous vos clients de participer à ces enquêtes, vous n’aurez pas 100% de réponse.

La deuxième limite vient du type de collecte que vous mettez en place. Une collecte via un questionnaire en ligne permettra d’avoir une note, certes, mais vous fera perdre la richesse qualitative du dialogue au moment de l’évaluation. Par ailleurs, la personne qui fait la collecte, malgré tout son professionnalisme, aura un biais dans sa collecte.

Le Net promoteur Score dans le B to B

Il s’agit plus d’une limite « extrinsèque » à la méthode, qui vient de l’environnement dans lequel la méthode est appliquée.

Le B to B se distingue souvent du B to C par une base clients plus limitée et des relations plus longues (et plus complexe ou plus riche, c’est selon) avec ses clients.

En B to B, le premier indicateur de la satisfaction des clients est la durée de la relation et le volume de contrats (en montant et en renouvellement). Concrètement, si vous intervenez sur des marchés pluriannuels sur un marché potentiel de 20 clients, le NPS sera probablement inutile en tant que tel car tous les acteurs se connaissent entre eux. Vous pourrez avoir une indication de la satisfaction de vos clients (parmi les vingt) par exemple grâce au nombre de projets de co-conception de produits, des montants de R&D en partenariat.

Si toutefois vous voulez étendre vos parts de marché (notamment en vous comparant aux autres acteurs), ou améliorer de façon plus méthodique votre valeur perçue dans le temps, le NPS peut avoir une utilité. Il y a alors trois façons d’utiliser le NPS :

  • Dans l’absolu : la valeur perçue doit d’abord être positive (plus de promoteurs que de détracteurs) a minima ; les experts du NPS considèrent que vous commencez à être « bon » à partir de 30 et très bon au-dessus de 50 (quel que soit le secteur) ;
  • En relatif : vous vous comparez alors aux NPS des autres acteurs de votre secteur d’activité. Vous pourrez même vous situer dans la fourchette des NPS entre les leaders et les derniers du secteur ;
  • Dans le temps : vous acceptez cet indicateur comme outil d’amélioration, pour mesurer l’évolution de votre valeur perçue. Cela devient l’un des moteurs de votre amélioration continue.

 

Et le bon score dans le conseil en management ?

Pour appliquer du NPS, si on prend par exemple une entreprise de prestations intellectuelles comme du conseil, quel(s) client(s) interroger ? Le sponsor du projet a minima. Faut-il ajouter tous les bénéficiaires de la mission ? Comment gérer, par exemple, les équipes ayant « bénéficié » d’une mission de réduction des coûts ? Les scores pourraient alors être radicalement différents de ceux du sponsor de la mission.

Par ailleurs, pour les cabinets de conseil aux méthodes et dispositifs extrêmement personnalisés pour leurs clients, le client développe une relation forte avec son prestataire. Le NPS ressemble alors à une évaluation de la personne (et de son équipe) plus qu’à une notation du résultat de la mission. Toutefois, on peut se demander si la valeur du conseil ne réside pas, aussi, dans la qualité des relations qu’un consultant construit avec ses clients.

Pour voir le résultat concernant notre cabinet, je vous invite à aller sur notre page dédiée.

Tout cela pour faire quoi ?

Nous voulions partager notre expérience de mise en place progressive du NPS dans un cabinet de conseil. Nous revendiquons un attachement à nos clients, et nous voulons l’assumer en pilotant la façon dont notre valeur est perçue par nos clients. Nous retrouvons un des principes du Lean management : la voix du client. Nous créons donc un moment dédié avec nos clients pour échanger sur la valeur que nous leur amenons. Cela n’empêche pas d’en discuter au fur et à mesure, bien sûr !

Nos deux premières années de mise en place des NPS nous ont également permis de mieux nous connaitre au travers de ce que nous renvoient nos clients : notre amélioration continue peut se fonder sur leur vision, la plupart du temps bienveillante, de nos améliorations.

Amour du client - un bel exercice

Enfin, nous croyons que cette approche permet de renforcer le cycle vertueux de dialogue et d’amélioration au quotidien. En effet, le NPS n’est ni une finalité ni une fatalité. C’est un outil qui permet de prendre conscience que l’équipe doit avoir au quotidien des marges de manœuvre pour bien remplir sa mission. Cela rejoint un autre principe du Lean management qui vise à redonner les moyens aux agents de production : nos équipes de consultants doivent donc avoir de larges moyens d’autonomie et de prise de responsabilités pour remplir leur mission jour après jour et garantir ainsi une belle expérience à nos clients.

 

Louis-Alexandre Louvet

Depuis 2000 dans le conseil, Louis-Alexandre s'est spécialisé dans les problématiques d'innovation et de lancement de nouvelles offres s'appuyant sur les technologies, notamment au travers de la conception de stratégie et de schéma directeur SI. Il accompagne également le cadrage et le pilotage de grands programmes de transformation faisant levier sur le SI. Il développe les études sur l'impact et la valeur des technologies pour différents secteurs, notamment le secteur immobilier, fédérations professionnelles, associations. Louis Alexandre a accompagné le cours Essec / Centrale Paris / Strate Collège, création d'un produit innovant pendant 2 ans. En tant que citoyen passionné par la transformation des usages, Louis-Alexandre est également membre du bureau de Démocratie Ouverte, association qui conçoit, développe et teste de nouveaux modèles de gouvernance citoyenne. Il a rejoint ISlean consulting en novembre 2012.

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Louis-Alexandre Louvet
Depuis 2000 dans le conseil, Louis-Alexandre s'est spécialisé dans les problématiques d'innovation et de lancement de nouvelles offres s'appuyant sur les technologies, notamment au travers de la conception de stratégie et de schéma directeur SI. Il accompagne également le cadrage et le pilotage de grands programmes de transformation faisant levier sur le SI. Il développe les études sur l'impact et la valeur des technologies pour différents secteurs, notamment le secteur immobilier, fédérations professionnelles, associations. Louis Alexandre a accompagné le cours Essec / Centrale Paris / Strate Collège, création d'un produit innovant pendant 2 ans. En tant que citoyen passionné par la transformation des usages, Louis-Alexandre est également membre du bureau de Démocratie Ouverte, association qui conçoit, développe et teste de nouveaux modèles de gouvernance citoyenne. Il a rejoint ISlean consulting en novembre 2012.

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