La pénurie de ressources et la prolifération de projets digitaux accroissent le recours aux prestataires. Les montants devenant substantiels, les acheteurs de prestations devraient engager une démarche de rationalisation de ces achats pour contrôler que ce qui est acheté devrait l’être, et qu’il a été acheté au bon prix

Évolution et perspectives du marché des prestataires

Les organisations IT s’appuient fréquemment sur des ressources externes pour délivrer leurs services. Le marché de l’IT n’est par ailleurs pas le seul à profiter des ressources proposées par le marché si l’on en juge par la répartition par métier des travailleurs indépendants en France en 2019, mais en reste un grand consommateur:

Pour peu réjouissantes que soient les perspectives macroéconomiques pour 2023 (inflation, hausse des coûts de l’énergie, chaos en Angleterre, choc industriel en Allemagne, crises géopolitiques en Europe, risque Asiatique), ISLEAN pense néanmoins que la tendance du marché à utiliser des freelances dans le domaine de l’IT se confirmera pour 2023 :

  • D’une part ces ressources adressent des marchés qui progresseront fortement en 2023 : D’après IDC et PAC, deux analystes majeurs des marchés de l’IT en France et en Europe, le marché IT Français croitra de 5% à 6% en 2023,
  • D’autre part, la multiplication des projets de transformation digitale que ISLEAN observe devrait augmenter le recours des entreprises aux indépendants.

Cette tendance est ainsi non seulement durable, mais encore en croissance dans les années à venir, ce que confirment certaines analyses :

A notre avis, ces évolutions sont durables, car elles résultent de la convergence de 3 forces majeures :

  1. La pénurie croissante de ressources formées et compétentes en technologie(s), qui rend la demande plus importante que l’offre, et favorise ainsi la viabilité des projets de création d’entreprise individuelle de ceux qui possèdent les compétences recherchées,
  2. L’émergence de l’économie des plateformes, qui en dématérialisant les marchés et en remplaçant les intermédiaires, met en relation clients et fournisseurs et propose des opportunités de plus en plus nombreuses aux différentes parties prenantes. Le salariat devient moins attractif pour le salarié et pour l’employeur, puisque le contrat de travail est de moins en moins perçu comme le moyen privilégié de sécuriser un revenu ou une activité (point de vue du salarié), ou des compétences disponibles (point de vue de l’employeur),
  3. Enfin, la démonstration faite par la crise sanitaire que de nouvelles formes de travail sont possibles et viables. Le frein culturel au travail à distance s’estompe, et transforme l’approche du travail et de l’emploi.

Les entreprises accèderont demain d’une manière plus systématique aux freelances, alors que pour la plupart d’entre elles cet accès est aujourd’hui purement tactique. Cette évolution rend nécessaire une refonte ou au moins un ajustement de la manière de sourcer (identifier, acheter, contracter) ces ressources.

Savoir acheter des ressources externes

Le sourcing, comme toute autre fonction stratégique, doit être à la fois efficient et efficace :

  • Efficient, pour faire les bons choix : les achats des entreprises doivent être gouvernés par une stratégie, être organisés de manière à rendre le meilleur service à l’entreprise, et disposer de systèmes d’information propres à piloter leur performance,
  • Efficace, pour faire bien ce qui doit être fait : les achats doivent pouvoir s’appuyer sur des processus simples mais solides, et surtout reposer sur une connaissance précise de l’état de l’offre, du marché.

Si l’alignement des stratégies, des organisations, des processus d’achat et des systèmes qui les sous-tendent sont des besoins « discrets » adressés en mode projet (définir une stratégie, une organisation et choisir un système ne sont pas des besoins récurrents), la connaissance des marchés, des offres et des prix qui s’y pratiquent est en revanche un besoin permanent. Ce besoin est souvent mal adressé en ce qui concerne les achats de ressources externes : Rien de très surprenant pour une fonction qui, comme évoqué plus haut, prend de plus en plus le relai du contrat de travail : C’est une nouvelle compétence à acquérir que de savoir acheter des ressources externes de manière systématique et organisée.

Dans un contexte de transformation du mode de travail (le fameux « future of work »), les achats de ressources externes évoluent donc d’une fonction tactique à une fonction plus stratégique en ce sens qu’elle impacte plus fortement le coût et la qualité des services fournis. Acheter des ressources externes réclame donc, comme pour les autres achats stratégiques, efficacité et efficience :

  • Efficacité: Rechercher et identifier les ressources ; valider, garantir la qualité des propositions faites ; Connaître les prix du marché, et leur évolution ; Proposer les types de contrats adaptés.
  • Efficience: Gérer les besoins et les demandes ; distinguer les besoins stratégiques des besoins tactiques ; coordonner les expertises des acheteurs avec celles des donneurs d’ordre (ajuster le coût au besoin) ; valider intelligemment les choix des donneurs d’ordre.

S’il est certain qu’une recherche du moindre coût est rarement une stratégie payante (la qualité se paye !), notre expérience prouve toutefois que lorsque les prix de marché sont clarifiés et qu’on les compare aux prix payés, des marges substantielles à niveau de service équivalent peuvent être dégagées. Aussi surprenant que cela puisse paraître, de telles analyses rapportent fréquemment plus de 10 fois leur coût de revient, car elles n’ont pour la plupart que rarement été effectuées de manière rationnelle et cartésienne.

Ajoutons que dans les contextes turbulents et inflationnistes qui sont désormais les nôtres et qui ne manqueront pas de se révéler plus concrètement en 2023, la connaissance des prix du marché des ressources externes est un des composants qui permettra d’affronter au mieux les hausses de prix qui seront réclamées, et de procéder à des choix éclairés. ISLEAN dispose de cette connaissance.

Une démarche d’analyse comparative

Confronter ses prix d’achats à ceux du marché pour en déduire des marges de manœuvre nécessite une approche structurée. Basée à minima sur l’analyse des données collectées et leur comparaison à celles du marché, l’approche doit tenir compte des contraintes liées aux contrats existants, et des risques attachés aux ressources elles-mêmes (La faisabilité, le phasage et la crédibilité du plan produit nécessitent avant tout un travail collaboratif), et est souvent l’élément critique d’une démarche plus globale de rationalisation des achats.

De tels projets portent des potentiels d’économie substantiels, car ils n’ont trop souvent que rarement été exécutés, faute de connaissance de l’état du marché. L’observatoire des coûts des travailleurs indépendants dans le domaine de l’IT que nous avons développé est un actif important de ces démarches : Agrégeant plus de 26 sources françaises indépendantes et ouvertes, régulièrement mise à jour, notre base de benchmarking contient plus de 1,300 informations détaillées qui permettent d’établir de manière fiable et rapide un état des lieux des achats de prestations IT externes. Pour porter tous leurs fruits, ces efforts doivent être inclus dans une démarche plus globale de rationalisation des achats de prestations.