Uber, AirBnB, Tesla… Il y a 10 ans ces noms n’existaient pas, aujourd’hui ils font partie de notre quotidien. Ce sont des entreprises du numérique. Elles sont les symboles d’une transition fondamentale de l’économie, à laquelle certains essaient vainement de s’opposer. Comment se caractérise cette transformation ? Comment distingue-t-on une entreprise du numérique ? Au sein de ces entreprises, comment les fonctions classiques se réinventent-elles ?
Après une première saison consacrée à la disruption des différents secteurs d’activité et une deuxième à la disruption des politiques publiques, l’équipe de TheFamily, investisseur dans les startups, revient sur le devant de la scène avec une nouvelle saison. Elle est consacrée aux impacts de la révolution numérique sur les grandes fonctions de l’entreprise. ISlean consulting, impliqué dans le monde des startups et toujours en recherche de nouvelles pratiques managériales participe à ces conférences. La dernière d’entre elles se tenait mardi 31 mai avec pour sujet les process et pour orateur Oussama Ammar, cofondateur de The Family.
Pourquoi la question des process se pose-t-elle ? Parce qu’ils sont aujourd’hui partout, dans toutes les échelles de description des entreprises, jusqu’à la présentation de la chaine de valeur. Les process auraient remplacé la vision, le management, le bon sens…
Les startups, contrairement aux grandes organisations, sont confrontées à la création de process, et non à l’amélioration ou à la transformation de process reçus en héritage. Elles peuvent donc plus facilement se poser la question de leur utilité.
« Les startups règlent la question des process par la culture et l’excellence« 
 

L’excellence, kezako ?

Qu’est-ce que l’excellence et comment l’atteindre ? Certainement pas en se benchmarkant explique Oussama Ammar, car nous ne disposons jamais des bonnes informations (mais uniquement celles de la presse et d’internet) et surtout parce que le benchmark ne révèle pas ce qui est possible mais ce qui existe.
Il vaut mieux mesurer sa performance (en identifiant le bon indicateur !) et chercher chaque jour à l’améliorer. Ce qu’a fait Uber concernant la rapidité d’ouverture des villes. De plusieurs mois pour la première, ils ont réduit le délai pour ouvrir une ville à quelques jours pour les dernières villes ouvertes.

Quand les process sont-ils créés ?

Quelques postulats de base sous-tendent la théorie développée par Oussama Amar :
  1. La plupart des entreprises réduisent les libertés accordées aux salariés au fur et à mesure de leur croissance car cette dernière augmente la complexité des opérations et la complexité nécessite du contrôle.
  2. Plus la complexité augmente, plus la proportion d’employés à haute valeur ajoutée (talentueux, engagés…) diminue. En effet, si les recrutements sont cruciaux pour une jeune pousse (et un mauvais recrutement peut la tuer), ils sont moins critiques la croissance allant, donc moins bien exécutés.
  3. Quand le niveau de complexité dépasse la proportion d’employés à haute valeur ajoutée, des process sont créés.
(ndlr : ces postulats, pour schématiques qu’ils soient, servent la démonstration qui suit)
Les process ont deux défauts majeurs :
  • Leur rigidité rend l’entreprise difficile à faire évoluer pour absorber les évolutions brutales de son environnement
  • Ils poussent les meilleurs éléments à partir, qui sont remplacés par des employés moins performants et en recherche de confort

Comment se passer des process ?

Les bonnes startups cherchent à faire grandir leur pool de talent plus rapidement que leur complexité. Cela est considérablement facilité par l’accès gratuit et rapide à la connaissance dans tous les domaines (notamment grâce aux MOOC).
Cela induit aussi que la gestion des ressources humaines doit rester un sujet de préoccupation majeur, tant en ce qui concerne le recrutement que le management.
Quelques principes simples peuvent être mis en oeuvre :
  • Faire confiance et laisser de la liberté (à ce sujet, relire l’article sur le management des 3%, toujours vrai !)
  • Remplacer le contrôle à priori par du contrôle à postériori
  • Donner aux employés la possibilité d’essayer et de se tromper et leur permettre de réparer leurs erreurs rapidement (= ask forgiveness, not permission)
Les process restent utiles sur des marchés à problématique vitale (nucléaire par exemple) lorsqu’ils permettent d’éviter le risque de « catastrophe irrémédiable ».