Dans cette deuxième et dernière partie faisant suite au billet « Liberté, formation et responsabilité = bonheur et prospérité – Partie 1 », nous évoquons et illustrons dans un premier niveau de détail comment « libérer » les équipes de son entreprise, et « transformer un porte-avion en une armée de speed-boats ».
A Chronoflex, le premier chantier de libération ouvert est celui des rémunérations.
Le choix fait par le groupe de travail, avec large consultation des équipes avec les réseaux sociaux et des questionnaires sur internet est celui de donner des bonus avec une part individuelle et une part collective.
Sur la base de compte de résultat par véhicule d’intervention que chacun connaît (= savoir), chaque mois 15% du résultat est versé en prime individuelle, 15% du résultat du groupe de véhicules est réparti à égalité entre personnes, puis enfin 15% du résultat de l’ensemble de l’entreprise est réparti à égalité.
Les entreprises libérées utilisent abondamment les réseaux sociaux et les systèmes d’information de l’internet : twitter, linkedin, google mail, apps… Ces systèmes sont faciles à prendre en main car conçus pour le grand public et la multitude : plusieurs millions sinon milliards d’utilisateurs. Donc pas besoin de formation lourde. Ils sont sur l’internet : donc accessibles à tous, tout le temps, sur n’importe quel appareil. Et s’ils sont gérés dans un esprit d’ouverture, ils permettent une vitesse de circulation de l’information et une transparence considérables. En cela, ces systèmes facilitent voire permettent l’émergence d’entreprise libérées, en conférant ainsi un pouvoir considérable facilement accessible aux plus grand nombre de personnes.
Les leaders sont élus par les équipes. Ce sont les responsables de groupes de véhicules d’intervention. Ces groupes sont appelés des « speed-boats ».
La confiance se manifeste en ce que chacun a une liberté de parole, et dit librement ce qu’il pense. La confiance se manifeste aussi par la transparence des informations de l’entreprise.
Chacun peut contribuer aux différents groupes de travail et à faire progresser l’entreprise, comme dans le Toyota Production System.
Du contrôle par autrui, le système a évolué vers l’auto-contrôle. Les systèmes d’information deviennent inopérants si les contrôles ne sont pas faits.
En matière de recrutement, ce sont les équipes qui recrutent à l’unanimité et gèrent les période d’essais. Il y a eu des erreurs au début, c’était le prix à payer pour apprendre.
Les nouveaux arrivants sont reçus par A. Gerard qui leur raconte Chronoflex. En fin d’entretien, Alexandre leur demande s’ils sont prêts à s’engager.
Une question qui se pose est de savoir ce que deviennent les chefs ?
Dans l’entreprise libérée, il faut gérer la dissociation de la compétence et du pouvoir de décision. Les décisions sont collégiales.
C’est compliqué pour les cadres intermédiaires.
Quatre comportements émergent :
- Les papillons : ils trouvent rapidement leur voie dans la nouvelle organisation et prospèrent
- Les paumés : ils se font coacher pour retrouver une place
- Les attentistes : ils attendent, observent puis trouvent enfin leur voie
- Les adjudants chefs : ils refusent et finissent par quitter l’entreprise
La prise de décisions de court terme est réalisée lors des réunions des « capitaines » toutes les 6 a 8 semaines.
Pour les décisions engageant à long terme, Chronoflex fait appel à des groupes de travail, comme par exemple pour proposer un mode de gestion des rémunérations.
Ces groupes de travail sont composés de volontaires. Les quatre leaders de Chronoflex sont présents en support, en aide.
Les quatre leaders de Chronoflex et inov-On ont pour missions :
- Animer par la vision et les valeurs : remettre l’église au centre du village, tous les jours
- Créer environnement nourricier : former, faire grandir
- Participer à des universités permanentes, avec des formateurs internes, externes ou autres, ou TEDx
- Sanctionner ceux qui fautent. L’erreur de bonne foi est encouragée, pas la faute intentionnelle.
Les personnes ont besoin de se sentir progresser, apprendre, devenir meilleures. Il faut qu’elles aient des perspectives d’apprentissage, de progression de responsabilités. Depuis Maslow, rien de nouveau.
Y compris pour les décisions des groupes de travail, l’erreur fait partie de la vie et n’est pas sanctionnée si elle est faite de bonne foi. Il arrive que soient prises des décisions discutables, c’est le prix à payer pour apprendre et faire grandir les équipes.
Attention toutefois aux leaders capitaines qui auront poussé pour une décision néfaste. Cela conduira peut-être à la perte de confiance de leur équipe qui ne les réélira pas comme capitaine.
Les décisions relatives au budget sont gouvernées par les règles suivantes : si le budget est inférieur à celui de l’année précédente, l’accord est donné d’office. Sinon, il faut emporter l’accord d’un des quatre leaders.
Actionnariat : le groupe appartient à Alexandre Gérard ainsi qu’à quatre associés.
Des collaborateurs lui demandent d’entrer. Des réflexions sont en cours pour les faire entrer dans une SCI qui détient des actifs immobiliers utilisés par l’entreprise.
Syndicats : il n’y a plus de syndicats, plus de lutte des classes. Les équipes n’en éprouvent pas le besoin.
En conclusion, Alexandre Gérard aime à répéter (car répéter c’est manager), les phrases suivantes :
- « Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin (dicton africain) »
- « Si je veux que ça change, qu’est-ce que je suis prêt à changer en moi ? »
- « Les gens n’aiment pas qu’on les change. Mais ils aiment changer »
- « Que d’efforts il faut faire pour ne pas agir ! »
- « Prenez du plaisir et créez de la richesse »
Pour ma part, je souscris à 100% à ce programme ! Avec la banane 🙂
