Eric Villesalmon, associé fondateur d’ISlean nous livre son point de vue sur l’implémentation du Lean Management dans les systèmes d’information :

Faire du lean management dans une direction des systèmes d’information c’est, avant toute chose, raisonner de manière globale et holomorphe.

Vision globale de l’organisation Lean

il s’agit d’agir sur tous les fondamentaux organisationnels : les hommes , la stratégie, les clients, … . Nous avons identifié et cartographié sept territoires sur lesquels nous devons agir et réussir la transformation lorsque nous ambitionnons de revoir une organisation informatique à l’aune des principes du Lean Management :

  • Territoire 1 : la fiabilisation de la fourniture des services (respect des coûts et des délais)
  • Territoire 2 : la capacité à produire de la valeur « ajustée » (aux besoins des clients)
    • Comprendre la valeur d’usage
    • Etre capable de mettre en perspective de cette valeur d’usage l’ensemble des coûts et délais de production ainsi que des coûts d’exploitation récurrents.
  • Territoire 3 : la définition de standards et de modèles d’organisation adaptés à l’identité de l’entreprise et non pas des modèles génériques forcés au chausse-pied
  • Territoire 4 : l’agilité ou la réconciliation entre les besoins de stabilité organisationnelle et l’inéluctable variabilité des demandes clients et des plans de charge
  • Territoire 5 : l’évolution des états d’esprit
    • Travailler ensemble
    • Mesurer pour prendre conscience
    • Renforcer la légitimité du terrain – « Alignement Terrain – Top Management »
    • Lutter contre l’hyperspécialisation et maîtriser le bon niveau de polyvalence
  • Territoire 6 : l’estimation les gains attendus des actions d’amélioration… et le suivi du parcours effectivement emprunté, régulièrement comparé aux attentes et si nécessaire réajusté pour conserver l’esprit initial
  • Territoire 7 : Alignement des objectifs individuels sur les objectifs de la DSI
    • Court terme
    • Moyen terme
    • Long terme

Vision holomorphe de l’organisation Lean

Par holomorphisme, j’entends ici la propriété d’un sous-ensemble à porter en lui-même la forme du tout, comme chaque cellule d’un être vivant complexe, qui contient l’intégralité de l’information génotypique de l’organisme dont elle fait partie.

Pourquoi parler d’holomorphisme ?

Au-delà de la nécessité d’opérer et d’obtenir des succès significatifs et tangibles sur les 7 territoires, une vision mécaniste des choses pourrait faire croire que ces succès sont également suffisants pour obtenir le label « transformation durable ». Eh oui ! il suffit que chaque composant unitaire de l’organisation soit « aligné » ou autrement dit : yaka tout mettre en cohérence au niveau le plus fin.

Par exemple prenons le composant unitaire « individu » : chaque individu n’étant qu’un maillon de la chaine organisationnelle il « suffit » qu’il soit à la bonne place avec le bon corpus de règles, les bons processus et hop « ça roule ». Indépendamment du fait qu’une telle démarche serait illusoire (car on peut toujours décomposer les éléments en entités plus détaillées), ce serait méconnaitre les ressorts des organisations humaines et oublier que l’objectif est de pérenniser l’organisation c’est-à-dire de la rendre durablement agile.

Pour cela chaque maillon de l’organisation doit contenir ou être inspiré par tous les principes de l’organisation Lean (cf. les 7 territoires). Par exemple chaque individu dans l’organisation doit s’être approprié les principes de mesure, d’équilibre terrain – management, d’ajustement de la valeur, d’équilibre individuel – collectif, d’équilibre polyvalence – spécialisation.

Si l’on prend un maillon de type processus il doit être suffisamment simple pour permettre un certain niveau de polyvalence et intégrer en son sein les points de mesure qui permettront de le contrôler. Il doit également être reconfigurable rapidement, …

On voit bien que l’holomorphisme ne se décrète pas et n’est en aucun cas une opération ponctuelle et définitive. C’est un travail de long terme pour le mettre en place et c’est d’ailleurs essentiellement un travail récurrent pour l’entretenir, l’améliorer. Par exemple l’holomorphisme au niveau des individus se traduit souvent, dans un programme de transformation Lean, par de l’accompagnement de type coaching (coaching de managers, coaching de chefs d’équipes, …) dans la durée. De manière récurrente cet holomorphisme est entretenu par la tenue d’ateliers ou d’événements kaizen et de manière plus générale par tous les outils et le corpus méthodologique de l’amélioration continue.

Eric Villesalmon