La taille idéale d’une équipe agile


Dans la théorie managériale, la taille, c’est important. J’avais promis une série d’article sur la conduite du changement dans un monde agile. Il me semble important au préalable de comprendre l’organisation optimale des équipes agiles.

Le nombre magique : 7

Quand on regarde en synthèse les différentes études sur la taille idéale d’une équipe, cela tourne généralement autour du nombre 7 (quel que soit le domaine). Ou disons entre 5 et 10 personnes. C’est à ce niveau de taille qu’on optimise le nombre d’interactions entre les individus de l’équipe et entre l’équipe et son écosystème.

A moins de 3, on sous-utilise le potentiel d’une force collective, et on a probablement opéré un découpage organisationnel d’une granularité trop fine, qui rend la coordination entre les équipes trop complexe.

A plus de 10 ou 12, le nombre potentiel d’interactions entre les différents membres de l’équipe devient trop important à appréhender pour un être humain et les problèmes de coordination trop nombreux. Les phénomènes de « passager clandestin » deviennent possibles (le niveau de production insuffisant d’un membre de l’équipe – de son fait ou pas – peut passer inaperçu).

Une théorie bien connue des adeptes des développements agiles

La configuration idéale d’une équipe agile :

  • un Product Owner à temps complet (celui qui définit ce qu’il faut développer, priorise les travaux, vérifie que ce qui est produit répond à sa vision)
  • quatre à six développeurs, dont au moins un leader technique capable d’entraîner les plus juniors
  • un testeur à temps complet pour pousser le produit dans ses retranchements et s’assurer que tout fonctionne conformément
  • un Scrum Master qui peut être à temps complet ou à temps partiel selon la maturité de l’équipe et du Product Owner, et qui assure le bon déroulement des rituels agiles et lève les problèmes qui peuvent « gripper » le fonctionnement de l’équipe
  • un recours ponctuel à des expertises externes à l’équipe (architecte, designer,…)

Alors comment on fait quand on est gros ?

On découpe son patrimoine de produits informatiques (mais ça vaut pour d’autres types de production) de manière à ce que chaque « produit » soit géré par une équipe de 5 à 10 personnes. On ne cherche pas à faire produire plus ou plus vite que raisonnable (selon le fameux adage, il faut bien neuf mois à une femme enceinte pour faire un bébé, neuf femmes enceintes ne feront pas un bébé en un mois). Et on standardise les interfaces et les attendus inter-équipes de manière à limiter les problèmes de coordination qu’ils engendrent.

D’ailleurs, de même que pour les individus, vouloir coordonner plus de 7 équipes entre elles devient souvent déraisonnable. La taille optimale d’une organisation est donc peut-être une puissance de 7 !

Christian Seme

Christian Semé a 20 ans d’expérience dans le conseil. Il a rejoint ISlean consulting en mars 2009 pour bâtir avec Philippe et Eric le modèle d'association, de gouvernance, et de développement désormais en vigueur. Il accompagne des dirigeants pour diagnostiquer et transformer leurs organisations. Pour cela, il les aide à clarifier leur feuille de route stratégique et à mobiliser les énergies collectives. Il les aide ainsi à aborder leur transition numérique et/ou manageriale. Il intervient également pour des DSI pour cadrer leur stratégie et accompagner leurs transformations vers un fonctionnement plus "Lean". Cela l'avait conduit il y a quelques années à donner des cours sur la stratégie informatique à l'IFC. Il développe par ailleurs une activité de Business Angel qui lui a permis de suivre de nombreuses start-ups.

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Christian Seme
Christian Semé a 20 ans d’expérience dans le conseil. Il a rejoint ISlean consulting en mars 2009 pour bâtir avec Philippe et Eric le modèle d'association, de gouvernance, et de développement désormais en vigueur. Il accompagne des dirigeants pour diagnostiquer et transformer leurs organisations. Pour cela, il les aide à clarifier leur feuille de route stratégique et à mobiliser les énergies collectives. Il les aide ainsi à aborder leur transition numérique et/ou manageriale. Il intervient également pour des DSI pour cadrer leur stratégie et accompagner leurs transformations vers un fonctionnement plus "Lean". Cela l'avait conduit il y a quelques années à donner des cours sur la stratégie informatique à l'IFC. Il développe par ailleurs une activité de Business Angel qui lui a permis de suivre de nombreuses start-ups.

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