Parfois sur des diagnostics d’organisation, surtout dans des PME, vous n’avez pas beaucoup de matière formalisée à disposition. Un expert du secteur ou du domaine pourra, sur certains points, faire des comparaisons ou simplement donner un avis d’expert. Pour un consultant en organisation c’est plus embêtant car il a besoin de croiser ses sources et si possible de les croiser, recroiser, re-recroiser… Alors comment faire ?

Des audits d’organisation à périmètre variable

Quand des sociétés ou des administrations nous appellent pour analyser une situation, soit c’est précis et focalisé sur de la matière plutôt dure (exemple : « mon ERP n’arrive pas à tourner correctement : dans les magasins, ça devient l’enfer »), soit c’est flou, large et focalisé sur de la matière plutôt molle (exemple : « Il y a une mauvaise ambiance, des tensions : dans les magasins, ça devient l’enfer »).

Dans le premier cas nous allons partir du prisme donné par le client et ouvrir à d’autres sujets connexes puisque le Système d’Information, ERP ou autres, n’est qu’un outil au service d’utilisateurs et d’une organisation. Dans cet exemple le prisme système d’information nous donne bon espoir de récupérer des données qualifiées et quantifiées, en tout cas facilement quantifiables, soit parce qu’il y a des traces, soit parce qu’une organisation de support ou de maintien en conditions opérationnelles enregistre les demandes et les instruit dans des outils de gestion.

Dans le second cas nous allons devoir mener des entretiens et récupérer des documents et données pour croiser au maximum nos sources de données. Et parfois sur de la matière molle (exemple : la qualité de la collaboration entre deux opérationnels travaillant ensemble) et  notamment dans des PME, il y a peu de choses formalisées (certes sur la production, on pourra avoir des procédures qualité si l’entreprise est certifiée ISO xxxxx:yyyy) mais sur les fonctions support cela peut être très limité. Le consultant se retrouve vite avec des comptes-rendus d’entretiens sur lesquels il va devoir s’appuyer considérablement pour croiser et consolider ses analyses. La première chose à faire dans ces cas là est bien sûr de faire valider ses compte rendus ou de donner des échéances de validation (et d’observer ce qui se passe).

Cependant à un moment le consultant se retrouve insatisfait. Il a certes des données croisées mais peu de sources autres que les entretiens. Par ailleurs son expérience professionnelle peut être parfois décalée vis à vis de son client, et de toute façon tous les clients nous le disent « non mais chez nous ce n’est pas pareil, nous avons un fonctionnement particulier et spécifique ». Ca je crois que je l’ai entendu quasiment à chaque mission, dans chaque entreprise et chaque pays « ah oui mais nous en France c’est pas pareil, les belges ceci, les hollandais cela… ». Ben alors comment faire ! Je vous propose d’utiliser un outil, enfoui dans votre panoplie de consultant ou de master Black Belt Lean 6 sigma, bien pratique et qui peut vous être d’une grande aide dans ce genre de situation

Les analyses et données partent dans tous les sens ; le consultant est perdu

Lost in audit organisationnel ?

L’arbre des causes – l’analyse causes – conséquences

Ca y est vous avez toute votre matière. Tous vos comptes-rendus d’entretiens sont complets et validés. Vous avez récupéré quelques éléments complémentaires, mais de toute façon vos interlocuteurs vous disent que c’est une PME et qu’il n’y a pas grand chose de formalisé. Qu’à cela ne tienne… Vous allez d’abord faire un atelier de brainstorming avec votre équipe (ou avec vous même si vous êtes tout seul sur votre audit). Et vous vous lancez dans un exercice de génération d’hypothèse.

Cette génération d’hypothèse a pour but de vous donner une première image de la situation, sûrement pas une vérité mais au moins vous aurez des directions dans lesquelles creuser vos analyses et l’avenir vous dira si ces hypothèses semblent pertinentes. Une fois toutes vos hypothèses rédigées, vous devez reprendre ces hypothèses ou les idées présentes dans ces hypothèses pour construire votre arbre des causes.

Le grand intérêt est que, ce faisant, vous allez devoir identifier ce qui vous semble le plus plausible dans les liens de cause à effet entre deux problèmes. Ce n’est pas une science exacte mais souvent votre compréhension de la situation permet de se positionner sur le sens de la relation. En tout cas vous disposerez d’une bonne base de travail pour finaliser cette analyse causes – conséquences avec votre client. Le premier intérêt de l’arbre des causes est donc de s’obliger à réfléchir, et notamment de revoir votre génération d’hypothèse sous un angle différent. Quelles sont les étapes de cette réflexion :

  • définir des liens et choisir pour chaque lien quelle est la cause (à gauche du lien) et quelle est la conséquence (à droite)
  • S’obliger à définir des effets majeurs, c’est à dire entre plusieurs effets ne retenir que les principaux. Pour cela je vous conseille de définir comme règle de base : ne pas représenter plus de 1 ou 2 liens de cause à effet par cause, 3 exceptionnellement. En effet cet arbre des causes est d’abord un outil de travail pour vous et les équipes de votre client : si vous complexifiez trop il sera inutilisable (même si vous serez peut-être très fier de vous)

Le deuxième intérêt de cet « arbre » est de permettre une analyse globale. Par exemple, personnellement j’utilise une représentation de gauche à droite. On retrouve donc à gauche ce que l’on peut qualifier de « causes racines » et à droite les conséquences finales.

  • L’arbre peut être très différent selon les cas. Est-ce un arbre avec peu de causes racines, toutes les causes / conséquences intermédiaires étant rattachées à un faible nombre de causes racines ? Est-ce un arbre avec beaucoup de causes racines ?
  • Y a t-il des sous-ensembles de liens et de feuilles de l’arbre qui apparaissent ? c’est à dire des domaines avec beaucoup de liens à l’intérieur mais faiblement couplés avec d’autres sous ensembles de l’arbre ? Ceci est fondamental pour votre synthèse notamment en terme de communication.

Si cet arbre est bien défini, il vous sera relativement aisé de le présenter dans une réunion de travail puis d’animer un travail d’intelligence collective pour l’amender en direct et passer à une séance de priorisation classique. Et si vous avez réussi à identifier des domaines faiblement couplés au sein de votre arbre, vous pouvez même effectuer des travaux en sous-commission autour de ces différents sous-ensembles de l’arbre.

Arbre des causes, pièce à casser pour un atelier

Arbre des causes, pièce à casser pour un atelier