« Des chercheurs qui cherchent on en trouve, des chercheurs qui trouvent on en cherche », tout le monde connaît cette petite phrase assassine faussement attribuée au Général De Gaulle. C’est un peu la même chose avec les chefs de projets, ceux qui savent vraiment piloter des projets on en cherche. Au delà de l’indispensable maîtrise de certains basiques que probablement toutes les formations dispensent, il y a 4 compétences majeures qui font la différence entre le bon et le mauvais chef de projet.
Pourquoi tant de suiveurs de projet et si peu de chefs de projet ?
Nous sommes en l’an de grâce 2022, et je suis toujours surpris lorsque je débarque sur un projet de voir qu’il y a pleins de chefs de projets partout (chef de projet maîtrise d’œuvre, chef de projet maîtrise d’ouvrage, chef de projet global ceci, chef de projet technique cela, chef de projet de production, chef de chantier…) mais aucun qui ne l’est vraiment et en tout cas aucun pilote dans l’avion même quand il y en a un parmi tout ces chefs qui est clairement désigné pour être le chef de projet en chef.
Comment en est-on arrivé là ? j’avais pourtant cru comprendre qu’il y avait plein de formations, des mastères spécialisés, des options en école d’ingénieurs ou de management, des bachelor, des DUT des BTS… j’en passe et des meilleurs, qui formaient au pilotage de projet. Sans parler des certifications PMBOK, Prince 2….
Je suis tombé récemment sur une vidéo (un brin parodique du sketch « le bon chasseur et le mauvais chasseur » des Inconnus) et qui ne fera rire que les anciens des troupes alpines : la différence entre le bon chasseur alpin et le mauvais chasseur alpin, mais le Covid-19 étant passé par là et le ski de randonnée ayant été indirectement boosté par ce méchant virus, ce sera toujours utile en cette saison d’hiver où d’aucun se prépare à aller skier. Mais pour l’appliquer à notre sujet : quelles différences y a t-il entre un bon chef de projet et un mauvais chef de projet ?
Comme pour les chasseurs alpins il y en a sûrement au moins 9 et bien plus mais je ne vais ici vous parler que de 4 d’entre elles qui me semblent majeures et dont l’apprentissage n’est pas abordé en formation et pour lesquels les outils de gestion de projet ne sont d’aucune aide voire contre productifs.
- La connaissance du terrain
- La capacité à ajuster le niveau de détail aux enjeux
- La projection sur toutes les dimensions d’une transformation
- La capacité de médiation
La connaissance du terrain (et je ne parle pas de montagne)
Un chef de projet doit maîtriser toutes les dimensions et actions de son projet :
Première solution : il doit avoir une compréhension concrète des actions de tous ses chantiers :
- ce qui signifie idéalement qu’il a déjà, dans des expériences antérieures, opérationnellement réalisé ces actions
- qu’il a réalisé des actions similaires dans un autre projet qui lui permettent, par analogie, de s’en faire une représentation concrète dans son projet actuel
L’expérience de la mine
seconde solution : il n’a pas d’expérience opérationnelle de ces actions ou d’actions similaires, mais il est parfaitement conscient de cet angle mort sur son projet et il sait sur quel membre de l’équipe projet il peut se reposer en toute confiance pour lui apporter les éléments dont il a besoin ; ou bien le cas échéant il va « recruter » cette personne et l’installer au sein de l’équipe.
La capacité à aller au niveau de détail ajusté au niveau d’engagement calendaire et au nombre d’acteurs à coordonner pour tenir cet engagement
Un chef de projet doit pouvoir donner une vision des tâches du projet et de son calendrier (typiquement la vue Gantt d’un projet est un bon compromis qui donne à la fois la vision des tâches et de leur positionnement dans le temps). Il doit évidemment savoir réaliser un Gantt, c’est à dire découper son projet en tâches et positionner ces tâches dans le temps. C’est un basique mais pourtant ce n’est pas toujours le cas. Ce n’est pas l’objet de cet article que de faire un cours sur la décomposition en tâches et sur les dates de début et dates de fin et autres chemins critiques et joyeusetés similaires.
Cependant la responsabilité des éditeurs de logiciels de planification de projet est lourde car le modèle communément utilisé de WBS (Work Breakdown Structure = arborescence des tâches projet) incite les chefs de projet à détailler et découper les tâches bien au delà de ce qui apporte de la valeur au pilotage du projet. Le risque avec bon nombre d’outils de gestion de projet est de détourner le chef de projet de son rôle et de le distraire à des tâches à peu de valeur.
Le bon chef de projet ne descend qu’au niveau de précision requis par la précision et la criticité des engagements calendaires pris, ainsi qu’au nombre d’intervenants à coordonner.
Typiquement en début de projet, il peut y avoir plusieurs chantiers avec peu de coordination et un engagement à ce que le projet soit terminé pour le 1er trimestre de l’année n+1. Il n’y a pas besoin de descendre finement dans le découpage de chaque chantier pour piloter.
A l’inverse, lorsqu’on s’approche de la date d’ouverture d’un nouveau service ou du lancement d’un nouveau produit ou d’une nouvelle offre, tout doit être prêt pour le jour J. Il ne s’agit plus du premier trimestre année n+1 mais par exemple du jeudi 10 février 2022. Et là tout le monde doit être prêt, les équipes commerciales, le support, les spots publicitaires à la télévision, les réseaux sociaux, les systèmes d’informations mis en production prêt à être mis sur « ON », …. et j’en passe. Généralement en amont tous ces acteurs ont du travailler très minutieusement à de multiples micro tâches dont l’enchainement sans erreur est indispensable à l’ouverture correcte du service le jour J. Puisque c’est d’actualité, pensez par exemple, à tout ce qui a du être préparé et coordonnée pour l’ouverture des jeux olympiques d’hiver de Pékin.
Et je ne parle même pas de projets numériques nécessitants des migrations de données où là aussi, la synchronisation des actions est indispensable pour avoir le jour J un service ouvert et sans régression sur l’historique des données et des transactions.
Le bon chef de projet doit savoir, au fur et à mesure que ce moment fatidique approche, descendre de plus en plus finement dans le découpage des actions au bénéfice de la synchronisation efficace des équipes.
Le chef de projet doit pouvoir s’élever pour rester global ou se rapprocher au plus près des sujets
Ces deux exemples illustrent l’importance pour le chef de projet d’ajuster son niveau de détail et de pilotage en fonction des phases ou des problématiques du projet (la résolution de problèmes ponctuels peut nécessiter du chef de projet qu’il descende dans la mine pour détailler, comprendre les causes racines, aider des acteurs à se comprendre, …)
La capacité à se projeter sur toutes les dimensions d’une transformation
Chez ISLEAN nous intervenons sur des projets de transformation, c’est à dire des projets qui ont toujours un minimum d’ambition et qui impactent les métiers (voire leur modèle économique), les pratiques opérationnelles et l’environnement numérique de nos clients. Cela nécessite pour nos chefs de projet d’être capable de se projeter concrètement dans chaque chantier (reconfiguration de processus métiers, mise en œuvre d’outils numériques, conduite du changement,…).
La capacité de médiation
OK dans chef de projet, il y a « chef » et effectivement il est important pour un chef de projet d’avoir quelques capacités de leadership car il intervient toujours en matriciel (mode projet) par rapport à aux organigrammes de la structure de l’entreprise
Chez ISLEAN, nous devons de plus cultiver une capacité à jouer le rôle de médiateur entre toutes les parties prenantes d’un projet de transformation :
- La Direction Générale
- Les directions métiers
- Les intervenants du numérique (La DSI ou la Direction du numérique et ses fournisseurs : intégrateurs, éditeurs…)
- Les autres directions fonctionnelles (a minima souvent la DAF)
Cette médiation entre des acteurs qui parfois parlent des langages très différents (je pense notamment au dialogue entre la DSI et la Direction Générale) est fondamentale pour que les acteurs se comprennent. Dans le cas contraire les procès d’intention fleurissent. Ils pénalisent et ralentissent alors toutes les actions s’ils ne sont pas traités.
Vous avez besoin d’équipes qui peuvent vous aider à piloter des projets ambitieux ? contactez nous !
Merci, le point de vue est pertinent. Ce qui me manque ce serait la dimension de projection sur les risques et facteurs de risque qui peuvent avoir disparu dans certaines organisations (peut être à rapprocher de « se projeter sur toutes les dimensions de la transformation »)
Bonjour, oui vous avez raison, on pourrait faire un article à part entière sur la gestion des risques et facteurs de risque. Je n’en ai pas parlé car il me semble (mais peut-être à tort) que la gestion des risques fait bien partie de toutes les formations ou certifications à la gestion de projet. Ce qui n’enlève rien à la pertinence de votre commentaire car je ne suis pas loin de penser que malgré cela, le pilotage des risques reste plus de l’art et de l’expérience que de la méthodo et des outils.