Déléguer, responsabiliser, contrôler

Nouvelle incursion dans les modèles gammes du manager : savoir doser entre déléguer, responsabiliser et contrôler. C’est l’un des enjeux clés pour la plupart des managers.

Déléguer, responsabiliser : plus facile à dire qu’à faire.

Il y a un paradoxe de la délégation : une tâche qui prend 15 mn peut prendre 10 min au manager et 40 minutes au collaborateur une fois déléguée.

Malgré cela, la délégation est efficiente pour deux raisons :

  • elle permet à la personne à qui l’on délègue de se développer,
  • le temps dégagé à moyen terme pour le manager lui permet de se consacrer à des tâches à plus forte valeur ajoutée.

Pour autant, un principe d’efficacité à court terme, ou une appétence pour la tâche elle-même va inciter bon nombre de managers à faire eux-mêmes. Il faut apprendre à lutter contre ce réflexe.

Plusieurs niveaux de délégation sont possibles :

  • Dans une délégation limitée, le subordonné propose, fait et rend compte
  • Au niveau suivant, il fait et rend compte
  • Au niveau ultime, il se contente de faire

Ces niveaux peuvent varier selon les sujets. C’est Lénine qui avait dit « que la confiance n’exclut pas le contrôle ». Ce n’était pas le plus grand humaniste, ni le plus grand spécialiste de la confiance. Pour autant c’est un truisme : elle ne l’exclut pas. Il est parfois nécessaire. Pas toujours.

Le Graal du management est la pyramide inversée, dans laquelle le subordonné dispose d’objectifs clairs et est parfaitement autonome dans la manière de les atteindre. Il n’agit pas sur sollicitation du manager, c’est lui qui doit solliciter le manager s’il y a un problème qui dépasse son champ de compétence.

Attention, pour atteindre ce Graal, il faut tout de même atteindre un niveau de compétences et de maturité qui n’est pas tout de suite à la portée de tous. Et il ne faudrait pas faire croire aux opérationnels qu’il s’agit de tout faire tout seul, sans rendre de comptes à personne et sans communiquer. Cela ne fonctionne justement qu’avec un grand sens de la communication, de la transparence et de la connexion en réseau. Une société de confiance.

Passer de faire à faire faire

Un processus de délégation comporte 5 étapes clés :

  • Fixer un objectif
  • Affecter et organiser le travail
  • Impliquer, animer et motiver
  • mesurer les Résultats
  • Evaluer les contributions

Le manager doit investir sur chacune de ces étapes.

Un point de vigilance quand il s’agit de déléguer et responsabiliser : l’organisation du travail de l’équipe est essentielle. Demander à plusieurs personnes de faire la même chose ou des choses similaires en concurrence peut être une manière de diviser pour mieux régner, mais pas de rendre l’organisation efficiente.

L’efficience de l’organisation passe par l’application du principe de subsidiarité.

C’est le principe selon lequel une autorité centrale ne devrait effectuer que les tâches qui ne peuvent pas être réalisées à l’échelon inférieur. C’est l’application du concept de pyramide inversé à un niveau systémique.

A noter, quelle que soit l’organisation, c’est rarement un manque de pouvoir qui est à l’origine d’un manque de performance. Les bons managers savent prendre ou demander les pouvoirs qui sont nécessaires à l’accomplissement de leurs objectifs.

Pour d’autres articles sur les Gammes des consultants :