Depuis quelques mois j’accompagne un client sur la production d’une trentaine de dossiers territoriaux pour une présentation aux équipes directrices du siège. Etat des lieux des enjeux, des difficultés et des facteurs clés de succès pour la production de ces dossiers pour le consultant.

Jeune consultant depuis le mois d’avril, j’ai commencé directement sur une mission de transformation auprès d’un grand groupe. Mon rôle en particulier était d’accompagner les équipes locales de ce client dans la production d’une trentaine de dossiers de transformation.

Premier constat, le profil des porteurs de projets dans les territoires était très différent ce qui demandait un accompagnement adapté.

1- Les profils des porteurs de projets

Comme dans tout projet, on retrouve des personnes qui sont là avec beaucoup d’entrain, d’autres “contraints” et finalement des personnes qui veulent seulement bien faire leur travail sans avoir de conviction profonde sur le projet qu’ils portent.

Les promoteurs

Il faut faire la distinction entre :

  • ceux qui maîtrisent le sujet et seront très efficaces dans la construction du dossier, ils ne demanderont de l’accompagnement que sur des éléments très spécifiques et complexes. Pas simple pour un jeune consultant qui arrive sur le sujet.
  • ceux qui ont moins de maîtrise. Ceux-là demandent à être cadrés pour éviter de tomber dans un perfectionnisme inutile. Ils vont se casser les dents sur des détails qui ne sont pas dans le spectre du dossier. Ne pas perdre de vue l’objectif : valider le projet dans son cadre.

Ceux qui veulent bien faire leur travail

Encore une fois ceux qui maîtrisent le sujet n’ont pas spécialement besoin d’accompagnement mais d’un rétroplanning clair. S’il veut bien faire son travail il doit respecter les étapes, et échéances, et s’il respecte les échéances son dossier sera prêt dans les temps. Ceux qui maîtrisent moins demandent plus d’accompagnement parce que plutôt que de signaler les difficultés auxquelles ils font face ils peuvent avoir tendance à mettre la poussière sur le tapis. Par exemple : “j’ai besoin d’utiliser cet outil pour avancer, je ne sais pas l’utiliser, alors je signale que je ne sais pas l’utiliser, en attendant le dossier est sur pause”. Si le signalement tombe dans la boîte mail de la personne capable de débloquer, pas de problème ; sinon le signalement finit par se perdre et le dossier n’avance pas. L’enjeux du consultant est donc d’avoir un contact régulier avec le porteur du projet pour identifier rapidement les problèmes et dans le meilleur des cas apporter la solution, sinon orienter vers la bonne personne. L’enjeu subsidiaire pour le consultant est évidemment d’avoir les idées claires sur les différentes difficultés potentielles du projet et les personnes capables de les résoudre.

Les “contraints” d’être là

Sont par définition peu enclins à porter efficacement le projet. Le rôle du consultant est de ramener ces personnes dans la catégories “ceux qui veulent seulement bien faire leur travail”. L’idée est de rappeler les enjeux du projet, l’interlocuteur sera donc contraint de faire avancer le dossier pour éviter de se retrouver en difficulté. Lorsque les enjeux du dossier ne suffisent pas à faire avancer le projet, il faut établir un rétroplanning clair qui permette de faire remonter le problème sur la base d’éléments concrets.

2- Le gros enjeu de cet accompagnement ?

Mon rôle auprès des territoires était évidemment de les aider à produire leur dossier et de répondre à leurs sollicitations. Mais il était également de donner une vision précise des éléments constitutifs du dossier aux équipes du siège qui vont devoir le valider. La grande difficulté à laquelle j’ai été confronté était de créer un lien de confiance et le maintenir tout en transmettant les clés de décision sur le dossier aux équipes du siège. Plusieurs éléments que je trouve intéressants à partager :

a- La posture de conseil ne souffre pas d’une trop grande transparence

Concrètement quand les équipes qui construisent le projet prennent un raccourci méthodologique, la solution de facilité est de ne rien dire aux porteurs et de faire un retour au siège. Dans ce cas la relation de confiance est précaire, et rompue définitivement si les porteurs du projet s’en rendent compte. De l’autre côté, le consultant qui dit que la méthode n’est pas respectée, sur cet élément précis, et propose de faire un atelier dédié avec les experts du sujet pour voir si la particularité territoriale s’applique, devient le partenaire de confiance.

Finalement, comme souvent, la forme peut devenir le problème alors que le fond est accepté par tous.

b- Good cop / Bad cop : rester dans une posture d’accompagnement et ne jamais prendre la casquette du juge

Dans le processus, des personnes identifiées du siège étaient supposées juger le dossier. Si à certains moment l’interlocuteur ne voulait pas revenir sur un “raccourci méthodologique”, je ne pouvais pas prendre la casquette de celui qui ne “validerait” pas le dossier. Pourtant il est facile de tomber dans le piège : si mon interlocuteur ne veut pas revenir sur la méthode, je sais que son dossier ne sera pas validé donc je mets tout en place pour éviter ça, jusqu’à prendre une casquette que je ne suis pas censé prendre. Ainsi mon rôle, dans un cas comme celui-ci, était de prévenir sur la clairvoyance des équipes du siège et de faire un retour sur les points saillants du dossier aux personnes qui devaient valider. Finalement si le dossier n’est pas prêt à passer, soit les porteurs du projet s’en rendent compte, soit le dossier ne doit pas passer.

En conclusion :

Rien à voir avec la conduite du changement dans l’armée prussienne, la conduite du changement dans un grand groupe se heurte a ses réalités (ici). Et la réalité du terrain a souvent raison et ça peut être frustrant. Tous les plans faits à partir du siège deviennent obsolètes devant les problèmes concrets que peuvent rencontrer les agents sur le terrain. Alors parfois, et c’est frustrant, il faut savoir assumer que la méthode que nous avons mise en place nécessite une adaptation face à un problème concret.