La finalité d’une entreprise découle à la fois des attentes de ses actionnaires et de ses clients. Elle met en œuvre une organisation, des processus, des compétences pour répondre à ces attentes. Les démarches de Balanced Scorecard formalisent sous forme d’indicateur la stratégie de l’entreprise sur ces différents axes.
Si l’on se focalise sur les actionnaires, on peut constater que leurs stratégies sont évidemment très diverses. L’horizon de temps de leur investissement et l’état du marché au moment de leur entrée au capital jouent d’ailleurs souvent sur la manière dont ils influencent les conseils d’administration.
Pour schématiser, on peut toutefois faire ressortir des profils-types :
Type 1 – Focalisation sur la croissance : il s’agit souvent de start-ups ou d’entreprises évoluant sur des marchés nouveaux, en croissance. Les actionnaires ont pour objectif de conquérir les parts de marchés dans une perspective de revente de leurs parts (ou d’accroissement du capital dans de bonnes conditions) à horizon 5 à 7 ans. L’indicateur numéro 1 est le chiffre d’affaires. L’état de la trésorerie constitue également un indicateur primordial, car la croissance rapide est consommatrice de cash. La rentabilité à court terme est en revanche moins importante. Ce type d’entreprise adopte souvent des fonctionnements très décentralisés, avec un pouvoir important donné aux unités commerciales de terrain.
Type 2 – développement maîtrisé : on trouve ici une stratégie patrimoniale de long terme pour l’actionnaire. Son indicateur clé est le taux de retour sur capital ou sur actif, dont il attend un rendement constant optimal. Dans ce cadre, il peut laisser une latitude importante aux managers pour optimiser les paramètres économiques garantissant cette stabilité. C’est dans ce type d’entreprise qu’on peut développer au mieux des valeurs structurantes pour les équipes. Le sens de l’initiative, la transparence et l’orientation client font souvent partie de ces valeurs. L’environnement est propice à un certain fédéralisme ou à une forme de collégialité dans les prises de décisions. Les démarches d’amélioration continue y trouvent leur terreau le plus fertile.
Type 3 – focalisation sur le profit : l’actionnaire voit l’entreprise comme une entité en difficulté à redresser ou comme une vache à lait qu’il faut traire avant que le marché ne disparaisse. L’indicateur numéro 1 est la rentabilité. L’organisation est souvent poussée vers une forme de centralisation. Des mécanismes de contrôle sont mis en place pour éviter tous types de dérive, y compris au risque de déresponsabiliser les opérationnels. Les démarches de transformation sont plutôt de type top-down. Tous les axes de mutualisations d’activités ou d’externalisation sont explorés.
A retenir en tous cas : les raisons qui ont poussé les actionnaires à entrer dans le capital d’une entreprise ont une influence plus ou moins directe sur l’ADN et le mode de fonctionnement de celle-ci. Un manager ne peut pas plus les négliger qu’il ne peut négliger les attentes des clients.
