30% des plans de transformations d’entreprises atteignent les résultats escomptés 😭😭😭


Co-écrit avec Lionel Botzung

Selon une étude McKinsey, seules 30 % des plans transformations d’entreprises atteignent les résultats escomptés… les chiffres dans le cas d’une transformation digitale sont encore plus pessimistes : 16%. Ma première pensée va à toutes les personnes qui se sont éreintées ou qui ont souffert dans les plans de transformation qui ont échoués. Ma deuxième pensée va aux dirigeants qui savent qu’une nouvelle transformation a de fortes chances d’échouer malgré tout l’espoir et l’optimisme d’un lancement de projet. Afin de mieux comprendre les tenants et les aboutissants de ces échecs, nous sommes allés rencontrer plusieurs directeurs de transformation. Dans un premier temps, nous allons vous présenter les principaux problèmes que nous avons identifiés dans les transformations d’entreprises.

Principaux problèmes dans les plans de transformations d’entreprises

La partie « interne et invisible » de l’entreprise est souvent négligée dans une transformation 

Par interne et invisible, nous prenons en compte plusieurs aspects :

  • le climat, qui regroupe l’Environnement de travail (Locaux, géographie, matériel…), les relations entre collaborateurs, la Circulation de l’information, l’ambiance de travail
  • la culture qui, au-delà des procédures, représente ce que l’entreprise valorise ou méprise et donne des méta-orientations aux individus
  • l’historique des anciennes transformations de l’entreprise
  • la politique interne, qui définit le principe d’organigramme d’influences, dans plusieurs cas à l’opposé de l’organigramme de décision d’une organisation
  • la posture des dirigeants, dans certains cas, des dirigeants peuvent saborder un projet qui touche à leur égo ou leurs projets
  • la posture des managers qui ne sont pas forcément écoutés dans l’analyse des besoins ou qui se voient attribuer la responsabilité de la transformation alors qu’ils n’y sont pas formés ou n’ont pas la charge nécessaire pour la mener… donnerait-on aux serveurs, en plus de la gestion des clients, des tâches de rénovation du restaurant ?

 

Le paradoxe entre une communication descendante et le manque d’écoute des opérationnels dans l’analyse des besoins

Il y a toujours de bonnes intentions à l’initiation d’un projet, l’information et le plan de communication sont souvent descendants jusqu’aux opérationnels et à la hauteur de la transformation. Cependant les entreprises oublient parfois d’écouter les managers intermédiaires et les opérationnels sur la chaîne de valeur pour analyser les besoins de la transformation. C’est paradoxal car ils côtoient et connaissent en général les problèmes mieux que quiconque.

Le manque de focus sur l’expérience Client / Salarié 

La stratégie des transformations se concentrent souvent principalement sur l’EBITDA et le CA alors que la stratégie devrait découler de l’expérience client (comment mieux desservir notre client, par exemple en travaillant sur le lead time, le time to market, le care…) et des conditions de travail des salariés (comment travailler au mieux). Un des directeurs rencontrés nous a confié : “un salarié qui n’est pas au mieux dans son environnement apporte de la variation et cette variation diminue la marge”. Le travail sur les clients et sur les salariés mènent ensuite par rebond à l’amélioration de l’EBITDA et du CA.

Lack of Due Diligence

Les due diligences pré-transformation sont trop souvent axées sur les potentiels & risques financiers, sur les parties visibles d’une entreprise et non sur la partie humaine de l’histoire. La conduite du changement à mener lors de la transformation est donc souvent sous-évaluée. Par lack of due diligence on retrouve les éléments suivants :

  • Le manque de soutien actif des DG, c’est à dire qu’ils ne poussent pas les gens à prendre des initiatives ou qu’ils poussent à 180° lorsqu’il faudrait que toutes les forces soient dans la bataille
  • Les faiblesses dans la gestion de projet et la non prise en compte des spécificités d’un projet de transformation (gestion différente d’un projet d’entreprise, compétences spécifiques …)
  • Le manque d’implication des parties prenantes résultant du manque de focus sur l’expérience Client / Salariés (cf paragraphe précédent)
  • Le faible engagement des membres de l’équipe projet souvent amenés à gérer la transformation en même temps que le quotidien
  • La gestion d’un grand nombre d’experts nécessaires à la transformation

La gestion du temps 

«Le temps, plus que toute autre chose, est soit une force de destruction, soit une force de croissance», cette déclaration de Platon est riche d’enseignements. Les organisations qui veulent être les plus performantes doivent trouver des moyens de maîtriser le temps et d’exploiter son pouvoir (à quelle vitesse se transforme-t-on ? Quel time to market ? Quel lead time, quel takt time ?)

Par exemple :

  • certaines moyennes entreprises ou les entreprises en démarrage et agiles mettent à profit le temps pour aller plus vite. Elles sont construites pour atteindre la vitesse à la valeur. Mais si le temps n’est pas contrôlé, cela peut tuer des idées, l’innovation et les entreprises.
  • Dans les grandes entreprises, le temps peut tout ralentir. Elles sont construites pour supporter un état stable avec des centaines de modèles hérités. Les tentatives de transformation dans n’importe quel domaine de leur activité provoquent des frictions, et ces dernières ne sont pas rapides.

 

Et vous ? Rencontrez-vous aussi des problèmes dans votre transformation ou souhaitez-vous lancer un plan de transformation ? Si vous voulez en discuter, contactez-nous !

Nous avons également co-écrit un case study d’une mission réalisée dans une entreprise industrielle. Le diagnostic et plan de #transformation ont duré 3 ans et ont eu pour résultat une multiplication du chiffre d’affaires par 4 et de l’EBITDA par 8 : Transformation d’une entreprise industrielle de produits alimentaires en leader de la distribution de produits frais et ultra frais

Paul Schwebius

Dès la fin de ses études, Paul a plongé dans le grand bain de l’entrepreneuriat. Pour développer ses entreprises et notamment sa startup, il a affronté vents et marées grâce à sa débrouillardise, sa créativité et son pragmatisme. Surfant sur cette vague, il a su développer sa polyvalence et s’est lancé le défi de conseiller des startups dans leur développement. Prenant le cap du conseil, il croise la route d'ISlean consulting où il met aujourd’hui toutes ses compétences au service de ses clients.

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Paul Schwebius
Dès la fin de ses études, Paul a plongé dans le grand bain de l’entrepreneuriat. Pour développer ses entreprises et notamment sa startup, il a affronté vents et marées grâce à sa débrouillardise, sa créativité et son pragmatisme. Surfant sur cette vague, il a su développer sa polyvalence et s’est lancé le défi de conseiller des startups dans leur développement. Prenant le cap du conseil, il croise la route d'ISlean consulting où il met aujourd’hui toutes ses compétences au service de ses clients.

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