Les concepts de la Sociodynamique, inventés par Yves Bossard et Jean-Christian Fauvet dans les années 70, ont guidé depuis nombre de dirigeants et de consultants dans leur pratique du management. ISlean consulting participe activement à la recherche en management sur ces sujets, notamment au sein du MOM21 (Mouvement pour l’Organisation et le Management du XXIè siècle).

ISlean consulting cultive l’héritage de la sociodynamique : aider une entreprise à se transformer, c’est ancrer le changement dans la culture et la pratique managériale. Afin d’éclairer sur ce qui constitue en partie l’ossature de nos interventions, nous présentons ici quelques concepts clés de la Sociodynamique.

La Sociodynamique tente de concilier les impératifs de l’Institution et les attentes du Corps Social

Toute entreprise vit un équilibre dialectique entre :

• une Institution, centrée sur la recherche de l’efficacité collective, composée d’un agencement de fonctions, de postes et de systèmes qui structurent l’entreprise
• et un Corps Social, centré sur la recherche de bien-être, individuel et de groupe

L’entreprise est d’autant plus performante qu’elle arrive à concilier Institution et Corps Social. Les situations sont diverses : du divorce quasi-complet à la superposition quasi-complète. Ces deux situations extrêmes sont également dangereuses.

Les managers jouent un rôle clé dans cet équilibre. Comme représentants de l’Institution, ils expliquent la stratégie, et coordonnent les actions ; comme représentants du Corps social, ils font prendre en compte les attentes sociales et individuelles comme des contraintes internes à intégrer dans la mise en œuvre de la stratégie.

Les managers disposent de 3 modes pour amener les individus ou les équipes vers un objectif.

Le style de management d’un manager est composé d’un dosage personnalisé et adapté de 3 modes de base :

• Mode 1 : l’Imposition
• Mode 2 : la Négociation
• Mode 3 : l’Animation

Il n’y a pas de mauvais mode : il n’y a que des modes inadaptés aux circonstances ou au contexte.

Il existe 4 types d’organisation, qui dépendent du degré de cohésion interne (Ego) et du degré d’ouverture sur l’extérieur (Eco).

L’organisation mécaniste se caractérise par une forme pyramidale et une approche « Taylorienne ».

• Caractéristiques : pouvoir unilatéral, respect hiérarchique, respect des règles et stabilité des pratiques, édiction de procédures, contrôles importants, outils de suivi « standards », culture écrite
• Prédominance du management en mode 1 (imposition)
• Confortable, rassurante, robuste en cas d’urgence, a priori économique…
• …mais développe la passivité et renforce les opposants

L’organisation individualiste est comme un radar sur son environnement, mais avec une faible cohésion interne.

• Caractéristiques : jeux de pouvoirs et d’alliances, autonomie et pré-carrés, variété et rétention d’informations, culture mercenaire, outils personnels et non partagés
• Prédominance du management en mode 2 (négociation)
• Développement des initiatives, de la mobilité, de la créativité…
• … mais avec du désordre et un turn-over élevé, voire un risque de dislocation en cas d’absence totale de cohésion

L’organisation tribale peut être symbolisée par sa cohésion autour d’un totem. Elle est essentiellement tournée vers elle-même.

• Caractéristiques : enthousiasme collectif, esprit de corps et entraide, affectif fort, volonté de conquête, culture orale, attachement aux traditions et au savoir-faire « métier », production « artisanale », sur-qualité (chef d’œuvre)
• Un projet collectif, des valeurs socio-professionnelles partagées, des outils de suivi élaborés en commun, et des  récompenses indexées  sur la participation à l’œuvre collective
• Prédominance du management en mode 3 (animation) ; convient bien aux leaders charismatiques
• Emergence de fortes énergies collectives pour relever un défi…
• … mais risque de sous-estimer les difficultés de mise en œuvre, et de se heurter au « monde réel »

L’organisation holomorphe est un idéal vers lequel on peut tendre (on parle d’holomorphisme lorsque les composantes individuelles portent l’image du tout). Cet idéal permet selon nous de faire le lien entre la Sociodynamique et le Lean Management, dont les fondements tendent vers les mêmes objectifs.

• Caractéristiques : vision commune et partagée, accord sur les objectifs, outils et pratiques partagés, initiatives individuelles à tous les niveaux pour la satisfaction du bien commun, production de qualité réellement adaptée aux besoins du client
• Peu de management par imposition, équilibre entre animation et négociation ; « management par le vide contrôlé »

Enfin, la Sociodynamique propose d’analyser le degré de synergie et d’antagonisme des acteurs vis-à-vis d’un manager / d’un objectif / d’un projet

Dans une relation, chacun investit de la synergie (ce qui rapproche) et de l’antagonisme (ce qui éloigne). L’antagonisme est composé de jeu personnel et de procès d’intention. La synergie est composée de jeu commun et de crédit d’intention. On ne peut pas réduire le comportement d’un acteur à une seule dimension. La carte des partenaires permet de situer chacun en fonction de ces 2 axes.

Cette carte permet de conduire le changement en bâtissant une stratégie d’alliance : une fois les alliés identifiés, il faut leur consacrer deux fois plus de temps qu’aux opposants, pour les encourager et les soutenir (ce qui va souvent à l’inverse de la pente naturelle). Et, si nécessaire, il faut neutraliser les opposants irréductibles.

Lien vers notre Twittorrhée de la conférence de l’institut de la sociodynamique du 5 février 2015.

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