Co-écrit avec Lionel Botzung
Pour la rentrée, nous publions un nouveau type de contenu : des case studies de missions réalisées ! Nous développons dans ces articles les principaux bilans de nos démarches dans les organisations que nous avons auditées et transformées. Aujourd’hui nous vous présentons le diagnostic et la transformation d’une entreprise de produits alimentaires. Ces missions, diagnostic et plan de transformation ont duré 3 ans et ont eu pour résultat une multiplication du chiffre d’affaires par 4 et de l’EBITDA par 8.
Transformation d’une entreprise industrielle de produits alimentaires en leader de la distribution de produits frais et ultra frais
Faire plus avec moins !
L’entreprise possède 2 usines (une ancienne usine dont l’espace est difficile à aménager, d’une superficie de 14 000 m2 et une récente de 7 000 m2), nous avons fusionné les activités des 2 usines dans celle de 7 000 m2 à coûts constants, en rationalisant les opérations et le catalogue de produits.
Une vente n’est pas toujours bénéfique pour une entreprise
Lors du diagnostic, nous nous sommes rendus compte que le VP Sales implémentait des dispositifs commerciaux contre productifs pour l’entreprise. Par exemple, il avait mis en place un système de variables pour ses commerciaux qui certes permettait de générer du chiffre d’affaires, mais dégradait aussi les marges, générait un taux élevé d’invendus (non payés et à récupérer) et créait des pics de production et des engorgements logistiques. Il avait également mis en place un arrangement entre ses commerciaux pour qu’ils gagnent chacun leur tour un concours de ventes. Lors de la mise en oeuvre du plan de transformation, nous avons restructuré tout le pôle commercial de l’organisation.
Savoir remettre en cause son modèle “fournisseur-distributeur”
Lors de notre investigation du marché, nous avons analysé les process de rayonnage chez les distributeurs de notre client. Malgré une relation classique “fournisseur-distributeur”, les distributeurs n’étaient, dans les faits, que des fournisseurs d’espaces logistiques pour notre client, c’est à dire qu’ils décidaient des volumes de commandes et de l’espace attribué en rayon, mais ne prenaient pas en charge le stockage, la mise en rayon, ou encore les invendus. Nous avons donc proposé à notre client d’implémenter un modèle dans lequel les distributeurs deviennent clients d’un service de gestion de leurs espaces de vente fourni par notre Client. Par ailleurs, ce nouveau dispositif a permis de gérer directement la demande, donc de lisser les flux de production, et de diminuer les invendus/stocks, donc d’améliorer la marge, de diversifier le portefeuille de produits et de mener des expérimentations sans avoir à requérir l’aval des intermédiaires de vente.
Conclusion
En 3 ans, nous avons permis à une entreprise familiale de produits alimentaires de se métamorphoser en leader de la distribution de produits frais et ultra frais. L’ensemble des actions de transformation a été mené à coûts constants, c’est à dire chaque phase de transformation finançait les suivantes.
Si vous voulez en savoir plus sur notre savoir-faire, contactez-nous !
Si vous menez un plan de transformation ou que vous souhaitez en lancer un, je vous conseille la lecture de cet article de blog : 30% des plans de transformations d’entreprises atteignent les résultats escomptés 😭😭😭
