En 1996, Robert S. Kaplan et David P.Norton publiaient un livre intitulé « The Balanced Scorecard » et traduit en français sous le titre : « Le tableau de bord prospectif ». Ce livre est très rapidement devenu un classique de la littérature managériale, qu’on ne peut que conseiller à tout manager ou consultant de lire.
Leur constat était le suivant : de nombreuses méthodes avaient émergé pour améliorer la performance des entreprises. Pourtant, de nombreux programmes de transformation avaient des résultats décevants car ils n’étaient pas ancrés dans la pratique et dans la stratégie réelle des entreprises. La raison fondamentale selon eux : trop d’entreprises ne sont tirées que par des tableaux de bord uniquement comptables ou financiers. Or les indicateurs financiers ne peuvent traduire qu’une partie des préoccupations du dirigeant d’entreprise.
Ils préconisèrent donc la mise en œuvre d’un tableau de bord équilibré (« balanced scorecard »), prospectif dans le sens où il doit prendre en compte toutes les dimensions qui assurent la pérennité et le développement harmonieux de l’entreprise.
Ils proposèrent de structurer ce tableau de bord autour de 4 axes. Ils précisèrent que cela ne devait pas être un carcan, même si « ces 4 axes semblent correspondre à un large éventail d’entreprises et de secteurs d’activité » (ce que notre propre pratique confirme aujourd’hui).
L’axe financier porte le point de vue des actionnaires. Voir à cet égard notre article sur l’impact des attentes des actionnaires sur le développement d’une entreprise. Norton et Kaplan indiquent quant à eux que les indicateurs clés sur cet axe peuvent varier selon que l’entreprise est en phase de croissance, de maintien, ou de récolte d’investissements passés. Les indicateurs typiques que l’on peut trouver sur cet axe concernent le chiffre d’affaires, la rentabilité, les rendements, la trésorerie.
L’axe client doit traduire les attentes des clients vis-à-vis des produits et services de l’entreprise : réactivité, prix, qualité (qui peut se décliner selon des critères de performance particuliers associés à l’offre de l’entreprise)
L’axe processus interne décline les attentes des clients et des actionnaires en indicateurs de performance associés aux processus clés de l’entreprise (processus de production, mais aussi processus d’innovation ou processus commercial).
L’axe apprentissage organisationnel est parlant pour les experts en amélioration continue ou Lean management, mais est probablement, de l’aveu même de Norton et Kaplan, le plus difficile à transcrire en indicateurs. Ceux-ci doivent retraduire l’alignement des compétences avec la stratégie, l’alignement des objectifs individuels, et le bon fonctionnement des systèmes d’amélioration continue. Ils peuvent être aussi retranscrits par des jalons clés.
Le tableau de bord prospectif est vu par Norton et Kaplan comme un outil de pilotage de la stratégie. Sur la base de la formulation en une phrase de la vision de l’entreprise, un travail de déclinaison en 3 à 4 indicateurs maximum par axe doit être accompli. Il s’agit de relier la mesure à la stratégie et d’incarner la stratégie dans la pratique. Les indicateurs stratégiques peuvent ensuite se décliner sur les différentes entités opérationnelles.
Cet outil très pragmatique peut structurer tout l’exercice de planification et de réorientation stratégique. Encore aujourd’hui, nous recommandons fréquemment son utilisation pour structurer certaines démarches auprès de clients qui ne l’utilisent pas encore.
