Dans tout projet de transformation, on parle de « résistance au changement » qu’il faut lever, ce qui place bien le changement dans une notion d’opposition, de tension, à la limite du guerrier. Mais qui est le plus légitime entre celui qui veut le changement et ceux qui n’en veulent pas ?
Le changement comme remède à la loi de l’entropie
Il est peu probable qu’un changement positif intervienne sans action volontariste, et la loi de l’entropie nous dit que quand rien ne change tout se dégrade. Confusément, nous sentons tous que le statu quo est impossible. Mais nous préférerions souvent que les autres changent et pas nous.
Les 4 I ou qui est motivé pour le changement ?
Pour que quelqu’un prenne l’Initiative de changer, il faut qu’il soit Insatisfait. Cette insatisfaction (ce désir) naît de l’écart perçu entre une vision du futur (ou d’ailleurs d’un passé idéalisé) et la réalité présente. C’est cet écart entre réalité présente et réalité fantasmée qui crée l’Intérêt. Sans cet écart, il n’y a qu’Indifférence, voire hostilité pour le changement.
Cet écart naît de :
- la capacité d’un leader ou d’un groupe d’influence à inventer une vision d’un futur différent et à la communiquer
- ou de l’exemple d’autres individus ou groupes qui semblent fonctionner mieux et dont on souhaite adopter les pratiques
Le changement est une perturbation avant d’être un progrès
La performance optimale nait toujours de routines, d’optimisations, de standardisation de pratiques, d’habitudes qui font qu’on n’a plus à se poser la question de comment faire ce que l’on a à faire. Les sportifs de haut niveau parlent souvent des routines qui leur sont nécessaires. La discipline, c’est la perfection du geste qui s’acquiert avec la répétition. C’est la stabilité.
Une organisation, c’est un état (à peu près) stable qui permet d’atteindre un optimum de performance. Mais quand les paramètres du monde extérieur ont changé, cet optimum devient insuffisant, et il faut passer d’un état A à un état B.
Le problème, c’est qu’un changement organisationnel ou social diminue souvent provisoirement la performance et/ou le moral avant de l’accroître significativement. C’est la fameuse « vallée de la mort ». Un changement de fonctionnement passe nécessairement par une phase de déstructuration puis de restructuration. Entre les deux, une zone de turbulence, pleine de dangers mais aussi d’opportunités. Toute la question pour les acteurs de ce changement est d’être persuadé que l’état B sera vraiment mieux que l’état A, et justifiera la turbulence intermédiaire.
Pourquoi accepterais-je de changer ?
Un consultant ou un manager a dit que tel changement est bon pour l’entreprise. Admettons qu’il ait raison. Mais en quoi ce changement est-il bon pour moi ? Pour que j’accepte de consommer de l’énergie pour changer, il faut que ce changement :
- amène une plus-value pour moi au regard de ma situation actuelle
- soit compatible avec mes valeurs et mon expérience
- soit simple et compréhensible
- ne soit pas trop engageant : expérimental, avec possibilité de retour arrière, d’amélioration, d’adaptation
En synthèse, la valse du changement
- Le changement permanent est un leurre. Si tous les paramètres bougent tout le temps, il n’y a pas de performance possible, il n’y a plus qu’un sentiment de perte de maîtrise pouvant conduire à la souffrance
- Mais l’immobilité c’est l’entropie et la mort
- Il faut donc changer, par petits pas, car c’est plus efficace, comme une respiration, une valse à 3 temps : changer, stabiliser, performer, changer, stabiliser, performer…
