Cinq (bonnes) raisons de mener une Due Diligence IT


Cinq (bonnes) raisons de mener une Due Diligence IT

Avant de prendre une participation dans une entreprise, les investisseurs font étudier la valeur de leur acquisition à travers des Due Diligence : finances, stratégie commerciale, profil RH des dirigeants sont ainsi traditionnellement passés au crible de différents cabinets spécialisés. Au cours de cette phase, nous sommes de plus en plus fréquemment sollicités pour mener des Due Diligence IT, montrant s’il en est besoin l’apport de valeur de l’actif technologique dans l’entreprise. Plusieurs cas de figure rendent cet exercice très utile, voire indispensable…

Le business model est construit autour d’un actif IT

Premier cas le plus évident, une start-up ou une scale-up dont la promesse de valeur repose sur une application, un logiciel ou un service en SaaS : il convient de s’assurer de la robustesse de la solution, de la pertinence de sa roadmap, de la maîtrise technique des équipes qui en assurent le développement et le fonctionnement… Il est possible et même normal que tout ne soit pas parfait, mais investir sans avoir une idée claire de la maturité de l’asset technologique reviendrait à acheter une voiture de course sans avoir la moindre idée de ce qu’il y a sous le capot. Au risque de se retrouver sans moteur…

Faire mieux, faire plus vite, faire moins cher : quels gains de productivité ?

Dans des métiers industriels, l’IT n’est pas le coeur de la valeur mais doit servir au mieux les besoins métier. Dans le meilleur des cas, elle permet des gains de productivité et toujours plus de souplesse pour adapter la production aux besoins client. Mais elle peut aussi être un frein conséquent : données non fiabilisées, pannes à répétition, saisies multiples dans différents SI ne communiquant pas entre eux… Le niveau de couverture des différents besoin métier, mais aussi l’intégration des systèmes entre eux permet d’estimer la maturité IT, ainsi que des gains de productivité qui peuvent être conséquents.

C’est bien joli, mais si on danse…?

Ca fonctionne bien aujourd’hui, mais que se passera-t’il en cas de croissance externe ? L’acquisition et l’intégration d’une nouvelle structure sera l’occasion d’éprouver la fiabilité et la souplesse de l’IT, qui doit pouvoir intégrer les nouveaux métiers et mettre en oeuvre les synergies : alignement des référentiels, commandes intra-groupes, consolidation financière… Autant de sujets qui peuvent vite devenir un casse-tête avec une IT trop « personnalisée » ou déjà constituée d’agrégats multiples, incluant des « patchs bureautique » : Excel a encore de beaux jours dans le shadow-IT, mais comment faire suivre quand le périmètre de jeu change d’un coup…

Les solutions existantes permettent-elles de « passer à l’échelle » ?

Les premières solutions IT d’une entreprise répondent à ses besoins du moment, et évoluent souvent avec plus ou moins de bonheur pour suivre la croissance de l’activité. Toutes les technologies et tous les outils ne permettent pas forcément de « passer à l’échelle » et de servir une activité et des opérations qui ont été multipliées par 10 ou même 100 depuis la création. Face à ce plafond de verre technologique, il peut être nécessaire de migrer ou redévelopper sur des infrastructures qui peuvent faire face. Ce qui a un coût non négligeable à anticiper pour le repreneur.

Quelle est la valeur de la « dette technologique » ?

Le temps a passé, l’activité a évolué, tout comme les outils et les exigences client qui demandent toujours plus de visibilité et de réactivité. Si l’IT n’a pas suivi, faute de priorisation ou de budget, elle peut reposer sur des assets obsolètes qui ne répondent plus au besoin ou pire, qui ne sont plus maintenues et maintenables par leur éditeur. Pire situation encore, un développement interne qui repose sur quelques voire une expertise qui a eu la mauvaise idée d’aller voir ailleurs si l’herbe était plus verte. Plus le choix, il faut migrer tout ou partie de l’IT, faire évoluer les process qui vont avec, le tout parfois en urgence face à l’obsolescence (programmée ?) de l’existant. Mieux vaut pour l’investisseur avoir anticipé ces changements et les budgets qui vont avec.

Jean-Marc Zanini

Jean-Marc Zanini a 20 ans d'expérience dans le conseil. Après une formation d'ingénieur agronome et une thèse en biostatistiques, il a intégré le cabinet Orgaconseil en 1998, où il a fait ses premières armes en participant au pilotage de grands programmes IT et en accompagnant des projets des transformation auprès de clients utilities, assurance et protection sociale. Il a ensuite œuvré comme free-lance, essentiellement sur du pilotage projet et du pilotage de programmes stratégiques, dans des domaines aussi variés que la banque, le secteur hospitalier ou l'industrie. Il a plongé il y a quelques années dans le monde fabuleux du Big Data et accompagne depuis plusieurs clients dans leurs premiers pas dans le domaine. Après plusieurs années de collaboration avec ISlean, il a rejoint en 2017 l'équipe dont il partage les valeurs et l'envie de délivrer de la valeur à ses clients.

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Jean-Marc Zanini a 20 ans d'expérience dans le conseil. Après une formation d'ingénieur agronome et une thèse en biostatistiques, il a intégré le cabinet Orgaconseil en 1998, où il a fait ses premières armes en participant au pilotage de grands programmes IT et en accompagnant des projets des transformation auprès de clients utilities, assurance et protection sociale. Il a ensuite œuvré comme free-lance, essentiellement sur du pilotage projet et du pilotage de programmes stratégiques, dans des domaines aussi variés que la banque, le secteur hospitalier ou l'industrie. Il a plongé il y a quelques années dans le monde fabuleux du Big Data et accompagne depuis plusieurs clients dans leurs premiers pas dans le domaine. Après plusieurs années de collaboration avec ISlean, il a rejoint en 2017 l'équipe dont il partage les valeurs et l'envie de délivrer de la valeur à ses clients.

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