La société L. a fait appel à ISLEAN et ses consultants pour l’aider à piloter plusieurs projets informatiques et les mener à bien. La plupart ayant déjà été menés à terme, j’ai pensé qu’il était temps d’analyser la transformation digitale de la société L. vue de ma fenêtre.
Les changements commencent souvent pendant les projets, pas après le COPIL final. Mon objectif est de vous montrer comment la société L. a muté pour mieux connaître ses clients, leur proposer des services plus pertinents et mieux collaborer en interne grâce aux technologies récentes que nous avons aidé à mettre en place.
La société L. est un laboratoire pharmaceutique qui ne fabrique pas les produits réglementés qu’elle vend, et se focalise notamment sur la R&D, le négoce et le marketing. La société est une ETI qui vend ses produits au grand public principalement en France, mais aussi à des distributeurs dans des dizaines de pays sur tous les continents. Elle produit donc des outils marketing qu’elle met à disposition de ses distributeurs afin de les aider à vendre en local. Elle est également en charge de former ses équipes en interne et ses partenaires sur le terrain avec un enjeu réglementaire, mais aussi pour convaincre les médecins de conseiller ses produits.
Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin
J’ai fait le constat que le laboratoire L. avait des difficultés à faire face aux audits qui avaient pour objectif de vérifier que ses collaborateurs sont formés et à jour, et que les aspects réglementaires liés aux produits sont respectés. Cette difficulté n’était qu’un symptôme, lié à mon avis en partie à une organisation hiérarchique, rigide et hétérogène :
- Chacun travaille sur son répertoire
- Chacun a son organisation personnelle
- Les autres ne sont pas en mesure d’accéder ou de s’approprier un travail sans l’aide de l’auteur
- L’information circule partiellement au sein d’un service, très peu entre les services
- Chacun a suivi des formations, qui sont plus ou moins bien tracées et en faire une photo à l’instant t est un effort insurmontable
Face à ce constat, le laboratoire a fait le choix de centraliser pour mieux distribuer. C’est ce que permettent un logiciel de Gestion Electronique des Documents (GED) et un Learning Management System (LMS) qui regroupent respectivement les documents finalisés et les formations.
Avec l’assistance d’ISLEAN (c’est d’ailleurs notre offre transformation des SI), les projets pour mettre en place ces deux outils ont forcé l’organisation à remettre à plat des éléments comme :
- Ses process qui traversent plusieurs services
- Son vocabulaire, qui dérive naturellement avec l’ouverture à l’international, les arrivées, les départs et le silotage
- Son plan de formation, qui peut avoir un grand nombre de spécificités qui le compliquent
- Ses formations, notamment celles qui sont communes à tous ou à un grand nombre, qui peuvent gagner à être partiellement délivrées en e-learning
Cet effort, en cours de projet, aide à construire un plan de classement qui a du sens et à prioriser les formations à délivrer en présentiel et en e-learning. Nous avons pu voir les résultats de notre accompagnement au changement :
- Les collaborateurs ont dorénavant accès à la dernière version des documents validés de la société, où qu’ils soient, et comprennent le travail de leurs collègues
- Le plan de classement de la GED (DocuWare) permet à chaque service de rechercher les documents dans les dimensions qui lui sont pertinentes (par marque, par contrainte réglementaire, par type d’outil etc.)
- Les responsables de la formation sont libérés d’une grande charge de formation en présentiel pour consacrer plus de temps à l’ingénierie pédagogique
- Les formations déjà déployées en ligne sont ouvertes à tous, avec une partie obligatoire qui varie assez peu en fonction du rôle au sein de la société
- Le LMS en SaaS (360Learning) permet de faire un rapport des formations suivies par chacun des collaborateurs et de répondre aux audits avec un effort beaucoup plus modeste
- Les plus enthousiastes s’entraident et servent d’ambassadeurs auprès des plus réticents, les managers peuvent prendre un rôle de facilitateurs pour la formation de leurs N-1
Libérer son client pour mieux le comprendre
Récemment encore, la société L. communiquait avec ses distributeurs (qui sont ses clients) à l’étranger via les équipes de ventes internationales et parfois via le marketing international. Au-delà des négociations et des commandes, la société aide ses distributeurs à mieux vendre ses produits et fournit donc des outils marketing par échange de mail et par téléphone.
Les difficultés sont multiples pour le client et pour le laboratoire :
- Chaque client doit communiquer ses chiffres de ventes, mais les formats sont hétérogènes et le travail de consolidation est à la charge des ventes
- Le client peut modifier ses commandes très tard et risque de ne pas être livré ou d’être livré en retard parce qu’un autre client l’a fait
- Le client ne sait pas s’il est en possession de tous les outils marketing, ou s’il en a la dernière version
- Il doit faire la demande explicitement pour s’en assurer, et dépend du délai de réponse de son interlocuteur qui peut très bien être absent
- Peut-être que certains clients n’utilisent pas ou peu les outils marketing proposés sans que le laboratoire ne s’en rende compte
Ces difficultés ont été évoquées et ont poussé la société à faire développer un Extranet Distributeurs (je vous expliquais comment faire sur un article précédent) avec un penchant ventes et un penchant marketing à l’aide de Google Sites et Google Drive. Celui-ci permet de donner accès, à tout moment, et à chaque distributeur, la dernière version de l’ensemble des supports qui le concernent, centralisés sur un Google Drive.
Les remontées de ventes et les prévisionnels de commandes sont eux partagés grâce à une feuille de calcul Google Sheet qui est consolidée en temps réel pour une exploitation interne.
Le plus gros progrès vient à mon avis de l’utilisation des capacités de Google Analytics (combiné au site). Le laboratoire est désormais capable de comprendre l’utilisation que font les distributeurs de son site et des ressources mises à disposition. Ce projet permet au laboratoire de progresser en termes de connaissance du client et lui permet d’alimenter une démarche de personnalisation de l’offre. Ce projet d’Extranet a fait évoluer l’entreprise :
- Les canaux de communication avec les distributeurs sont simplifiés et homogénéisés
- Les clients et leurs usages sont mieux compris
- L’offre devient plus cohérente avec les besoins du client en exploitant ces connaissances
- Les clients qui adhèrent peu peuvent dorénavant être identifiés et pris en charge directement pour leur apporter un maximum de valeur
Conclusion
Les PME et ETI ont aujourd’hui l’opportunité de poursuivre leur transformation digitale pour se différencier et pour se consacrer à la création de valeur pour les clients. Nous avons donné ici l’exemple des changements induits par la mise en place d’une GED, d’un LMS et d’un Extranet distributeurs, mais ce sont loin d’être les seules possibilités. Il faut aussi garder à l’esprit que le digital n’est pas une fin en soi, mais simplement un ensemble d’outils qui servent une vision : mieux impliquer ses clients, mieux collaborer, être plus ouvert avec son écosystème ou encore construire une offre centrée sur la satisfaction.
