Le terme conduite du changement semble aujourd’hui bien galvaudé. S’il est communément admis qu’il en faut une sur tout projet (encore qu’on puisse challenger ce postulat), cela se borne souvent à réaliser « vite fait » quelques messages de communication et quelques supports de formation avant de déployer. Et si on revenait à l’essence du concept ?
Un nouveau dispositif ne sert à rien si personne ne s’en sert
Les projets de transformation des SI peuvent être complètement maîtrisés sur les aspects techniques et fonctionnels mais malgré tout échouer. La plus grande difficulté n’est pas seulement d’identifier, concevoir et construire une solution informatique, c’est aussi de donner envie aux utilisateurs et d’assurer l’appropriation des nouveaux SI déployés à tous les niveaux de l’entreprise.
La prise en compte de la dimension humaine est souvent sous-estimée ou mal abordée
Les raisons peuvent varier selon les contextes :
- Les parties prenantes considèrent que si le système fonctionne, il sera adopté
- Les parties prenantes accordent une importance au sujet, mais l’accompagnement des utilisateurs n’est pas leur métier
- Le budget total du projet de déploiement du nouveau SI a déjà été consommé par la conception et construction de la solution
- Les difficultés opérationnelles du projet (relations avec les fournisseurs, construction de la solution…) sont les seuls centres d’intérêt des parties prenantes
Trop souvent, la réflexion n’intervient que tard dans le projet, alors que cette dimension humaine devrait être prise en compte dès le début et sous différents angles.
Les différents volets de la conduite du changement
Au-delà de la planification d’actions de formation ou de communication, il ne faut pas négliger les aspects plus réactifs liés à la gestion des parties prenantes du projet (alliés et détracteurs) et à l’analyse des impacts du projet sur les différentes populations.
Ces activités sont de moins en moins linéaires. Lorsque les organisations ou les programmes sont complexes, il faut très souvent itérer, car la mise à jour des problématiques, la construction des solutions, et donc l’identification des impacts, sont elles-mêmes itératives.
Lorsque l’environnement nécessite des approches dites « agiles », la conduite du changement s’en trouve nécessairement transformée. Cela sera l’objet de prochaines publications.
