Dématérialisation dans les administrations publiques – Ambitieux : l’être ou ne pas l’être


Quel est le bon niveau d’ambition pour votre projet de dématérialisation dans votre administration publique ? Devez-vous considérer l’administration publique comme toute entreprise ou association sur un marché libre et concurrentiel ou devez vous considérer que si déjà vous arrivez à faire bouger un chouïa les lignes sans créer de mouvement social ce sera une petite mais néanmoins immense victoire ?

Dématérialisation dans les administrations publiques – Y mettre de l’ambition de transformation ou non ?

En voila une question qu’elle est bonne !? Je vais probablement vous surprendre mais la réponse est pourtant très loin d’être évidente. Voyons cela…

Quels sont les 2 scénarios possibles pour votre projet de dématérialisation ? :

  • Scénario 1 : Un projet de transformation ambitieux avec un retour sur investissement mesurable
  • Scénario 2 : Un projet visant à réussir un premier palier d’évolution des pratiques (avec l’idée sous-jacente que ce sera toujours ça de gagné un jour plus tard dans 2, 5 ou 10 ans lorsqu’il faudra vraiment se transformer)

Dilemme : le scénario 1 (la moto) ou le scénario 2 (le cheval) ?

Evidemment dans toute entreprise privée, dans une économie de marché, le choix est vite vu : seul le scénario 1 est viable, et vous ne trouverez aucun dirigeant d’un grand groupe et encore moins d’une ETI, une PME ou une association qui investira un kopeck sur le scénario 2.

Malheureusement dans une administration publique c’est beaucoup moins simple. Pourquoi ?

Car ces deux scénarios peuvent être pertinents… ça dépend… s’il y a du vent, aurait dit Fernand Raynaud

Prenons un exemple de chacun de ces scénarios et décortiquons les pour comprendre ce qui peut bien ou mal se passer

Scénario 1 : Un projet de transformation

100% dématérialisation

L’ambition a été définie et validée par tous vos clients internes. Votre sponsor est à fond derrière cet objectif. Il est évident pour tout le monde qu’il faut

  • soit ne rien faire du tout
  • soit dématérialiser complètement,

… pour la bonne raison que si l’organisation laisse perdurer les 2 flux de traitements documentaires (papier et électronique), il y aura des travaux en double, voire en triple si l’on souhaite pour certaines phases du processus de traitement synchroniser parfaitement le flux papier et le flux électronique (l’exemple typique de cette synchronisation concerne le processus de validation lorsqu’on veut synchroniser des parapheurs papiers et des parapheurs électroniques)

Le problème c’est que vous ne pouvez pas et ne devez pas bloquer les possibilités d’édition :

  • Parce que certains utilisateurs n’arrivent pas à travailler à 100% sur écran (soit pour raison médicale ou de confort, soit parce que l’administration a encore de vieux écrans ou des postes de travail inadaptés… si si en 2018 ça se voit encore)
  • parce que d’autres ne veulent pas travailler sur écran ou changer leur habitude et que comme ce sont des populations sensibles ou des grands chefs à plume, il ne faut surtout rien tenter de leur imposer

Bref, vous devez laisser la possibilité et la responsabilité à chacun de travailler de la façon qui est la plus adaptée pour lui. Mais vous devez imposer que le résultat de son action et le workflow de traitement (le passage au suivant) soit fait en électronique. Bref : libre à chacun de s’organiser comme il le souhaite mais sans pénaliser les autres. Faire respecter ce principe de manière absolue est une gageure ; le limiter à certaines étapes finales de votre processus de traitement est déjà un bon objectif.

Dans votre projet 100% dématérialisation vous allez devoir faire face à deux autres difficultés :

  1. L’outil qui supporte votre nouveau processus dématérialisé doit être suffisamment paramétrable pour s’adapter facilement à tout changement ou micro-changement d’organisation ou de pratique. Cela signifie que vous devez avoir dans votre organisation des référents et /ou administrateurs fonctionnels proches du terrain et ayant les compétences, l’expérience et les habilitations pour effectuer les petits ajustements qui vont bien (sans tout casser bien sûr). Sinon, l’outil va progressivement s’écarter de l’organisation et des pratiques des services et tomber rapidement en désuétude même si pendant les premiers temps tout le monde était satisfait.
  2. Vous avez franchi l’étape 1 avec brio ; vous avez une équipe de référents compétents, expérimentés qui font tourner la machine. Attention ! bientôt votre organisation commence à bien tourner, les délais se sont raccourcis, les indicateurs qualité se sont améliorés, quand un grand chef cherche un dossier il le retrouve tout seul en 30 secondes sans monopoliser les 50 personnes du service à fouiller les armoires pendant 2 jours. Et des agents commencent à se tourner les pouces… les ennuis commencent. Les instances représentatives du personnel vous accusent de vouloir dégraisser ou muter des personnels vers d’autres cieux. Bref : si votre administration n’est pas en croissance et/ou ne peut pas transférer ces gains de productivité sur de l’amélioration de la qualité… vous êtes mal !

Ma recommandation est donc de privilégier des entités qui sont plutôt sous-dimensionnées : c’est plus difficile au début car tous les problèmes de démarrage / rodage vont déclencher des hauts cris (en contrepartie votre équipe projet sera motivée pour les améliorer) mais au final votre projet 100% dématérialisation apportera de la valeur (s’il n’a pas explosé en vol – cf les autres difficultés évoquées ci-dessus)

 

Scénario 2 : Un projet « technique » de conduite du changement

« Surtout pas de vagues : vous faites comme vous voulez, papier ou électronique »

Surtout pas de vagues

Le projet a été validé. Votre administration a de l’argent à dépenser, ou simplement ses dirigeants voient loin, très loin : ils raisonnent à long terme, à 5, 10, voire 15 ans. Ou peut-être veulent-ils uniquement faire un coup « Marketing » pour soigner leur carrière (en espérant que personne n’ira regarder de trop près les projets qu’ils ont mis en place). Bref… quelles que soient leurs motivations, ils se disent qu’il faut, de toute façon, commencer à faire bouger les lignes, changer les pratiques, et que leur administration ne peut pas être à la remorque de la transformation numérique du monde même si ça ne rapporte rien à court et moyen terme.

Dans ce projet, vous avez donc validé de facto un travail en double flux. Vous allez faire coexister les flux de traitement documentaires avec des flux de traitement électronique des mêmes documents. Vous allez donc augmenter la charge de travail de vos équipes sans aucun gain opérationnel. La plupart des gains seront sur des activités hors production (recherches de documents par exemple, suivi / pilotage de l’activité, …) –> c’est à dire plutôt des gains sur les fonctions d’encadrement ou sur des tâches de contrôle.

Le risque mortel (pour votre projet) c’est que votre solution tombe, au bout de quelques mois, en désuétude car les agents vont vite se rendre compte de cette surcharge de travail pour des gains limités. Et, par effet de contagion, en quelques mois, les différents services de votre administration risquent tous de cesser d’utiliser la solution même si vous avez formé des référents compétents et motivés.

Votre seule solution est d’avoir réussi à intéresser et motiver la population des assistants car c’est sur les assistant.e.s (je m’excuse par avance de faire de l’écriture inclusive, mais dans l’administration la population des assistants est encore très majoritairement féminine), je disais donc, c’est sur les assistant.e.s que retombera in fine une grande partie de la charge de travail supplémentaire engendrée par la production en double flux. Ce n’est pas forcément un problème si les pools d’assistant.e.s sont bien dimensionnés, et si les assistant.e.s ont été impliqué.e.s suffisamment tôt dans le projet, et si certain.e.s d’entre eux.elles ont pris le leadership sur l’appropriation et la conduite du changement. Cela peut vous paraître mission impossible, mais ce n’est pas forcément le cas, car les assistant.e.s sont également bien placées pour voir tous les bénéfices liés à la dématérialisation (recherche, indicateurs de suivi, respect des délais de traitement, …). Et, force est de constater, que sur tous les projets de dématérialisation que j’ai mené j’ai toujours réussi à trouver une ou plusieurs super assistantes qui ont tenu la barque et le cap (et que sans elles – le projet n’aurait pas tenu)

Cette population d’assistant.e.s sera également un appui inestimable et absolument indispensable quelque temps (années ?) plus tard quand votre organisation aura décidé de franchir le pas et de passer au 100% dématérialisation.

 

Voila pourquoi je trouve extrêmement difficile de recommander rationnellement un scénario plutôt qu’un autre dans le contexte d’une grande administration publique. Pour ma part je m’en tiens à mon intime conviction que le secteur public, comme les autres, devra se transformer et le plus tôt sera le mieux, donc je recommande quasiment toujours des scénarios de transformation. Cependant je ne peux pas complètement critiquer les organisations qui font le choix d’un scénario « Surtout pas de vagues ». Je recommande simplement aux administrations qui font ce choix de ne pas vouloir masquer les conséquences de ce choix : de tout de suite communiquer auprès des assistantes et de les impliquer fortement dans le projet car c’est d’elles que viendra la réussite du projet.

 

Eric Villesalmon

Associé fondateur d’ISlean consulting en 2008, Éric Villesalmon, 50 ans, possède une double formation d’Ingénieur de l’Ecole Supérieure d’Ingénieurs en Electrotechnique et Electronique et un MBA CAAE de l’IAE de Paris. Il est entré chez Bossard Consultants en 1996 après quelques années dans l'industrie de Défense chez Dassault. Depuis lors il accompagne ses clients, DSI et Directeurs Généraux, dans le diagnostic et la mise en œuvre d’actions de progrès, de grande ampleur (ruptures ou réorganisation) ou du domaine de l’amélioration continue (Lean Six Sigma). Il a accompagné des grandes entreprises / ETI / PME dans leur transformation métier et l'organisationd de leur informatique et ce dans de nombreux secteurs (Transport / Logistique, Energie, Industrie, Retail, Banque). Depuis quelques années, Eric a découvert les joies et les challenges de la transformation numérique et de la dématérialisation dans le secteur public, en particulier dans les administrations centrales et cabinets ministériels. Ses origines finistériennes lui permettent de garder les pieds sur terre et aussi d'éviter à ses clients, dirigeants d'entreprise ou d'administrations publique, de trop planer déconnectés de la réalité du terrain.

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Eric Villesalmon
Associé fondateur d’ISlean consulting en 2008, Éric Villesalmon, 50 ans, possède une double formation d’Ingénieur de l’Ecole Supérieure d’Ingénieurs en Electrotechnique et Electronique et un MBA CAAE de l’IAE de Paris. Il est entré chez Bossard Consultants en 1996 après quelques années dans l'industrie de Défense chez Dassault. Depuis lors il accompagne ses clients, DSI et Directeurs Généraux, dans le diagnostic et la mise en œuvre d’actions de progrès, de grande ampleur (ruptures ou réorganisation) ou du domaine de l’amélioration continue (Lean Six Sigma). Il a accompagné des grandes entreprises / ETI / PME dans leur transformation métier et l'organisationd de leur informatique et ce dans de nombreux secteurs (Transport / Logistique, Energie, Industrie, Retail, Banque). Depuis quelques années, Eric a découvert les joies et les challenges de la transformation numérique et de la dématérialisation dans le secteur public, en particulier dans les administrations centrales et cabinets ministériels. Ses origines finistériennes lui permettent de garder les pieds sur terre et aussi d'éviter à ses clients, dirigeants d'entreprise ou d'administrations publique, de trop planer déconnectés de la réalité du terrain.

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