Dans un précédent article (que vous trouverez ici) nous évoquions la nécessité d’avoir un sponsor pour éviter de se planter dans de grandes largeurs : « Un sponsor sinon rien »…. C’est dorénavant un fait acquis : pas de projet majeur d’entreprise sans un sponsorship interne fort. Tour d’horizon.

Qu’entendons-nous par sponsor projet ?

A l’origine, le sponsor est une entreprise ou une organisation qui procure à un organisateur d’événement diverses ressources pour mener à bien la réalisation de cet événement (ressources financières, ressources matérielles de tout type). En contrepartie de cet accompagnement, cette entreprise espère en tirer des bénéfices intéressants.

Le parallèle avec un projet de transformation au sein d’une entreprise est tout aussi juste. Dans notre cas, l’organisateur d’événement est ici le directeur de projet ou le chef de projet. Le sponsor est le manager qui engage ou s’assure que les moyens sont bien engagés pour la réussite du projet. Il est le premier à parler du projet, à donner des orientations, des éléments de contexte, les besoins à l’origines du projet et les gains que ce projet est sensé obtenir. Il est ce qu’on peut appeler un « Évangélisateur » pour le projet. Il est la personne centrale du projet chargée de superviser et soutenir le directeur ou chef de projet.

C’est pour cette raison qu’une des premières actions les plus importantes est d’identifier le sponsor, de le mobiliser dans son rôle et de lui expliciter les enjeux et attentes du projet : le rôle du sponsor est primordial et conditionne fortement la réussite d’un projet. Au-delà de simple rôle de mise à disposition des ressources, il doit être le lien entre les enjeux du projet et objectifs stratégiques de l’entreprise.

Quelques éléments fondamentaux du portrait-type d’un bon sponsor

Être un haut niveau de positionnement hiérarchique

La stratégie digitale s’appuie toujours sur une stratégie corporate ; raison pour laquelle il est important d’avoir un sponsor de haut niveau (Directeur général, Membre du comité de direction, membre du comité exécutif, directeur de quelque chose, …) pour entamer ce qui est un vrai processus de transformation de l’entreprise. Un manager d’un niveau plus bas peut être en difficulté s’il n’est pas cautionné par ses supérieurs hiérarchiques et n’aura donc pas toutes les cartes en main pour mener à bien le projet. Le sponsor doit typiquement être expérimenté dans l’organisation et avoir un fort impact sur le business.

Ce haut niveau hiérarchique confère au sponsor une vision macro de la situation et de la stratégie d’entreprise. Il est aisé pour lui de comprendre qu’un tel projet est un catalyseur pour la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise. Il pourra donc vite se l’approprier et pousser à sa réussite.

Incarner le projet

Position hiérarchique et budget ne suffisent pas. Il est important que le sponsor, dans sa prise de rôle, prenne la pleine mesure de sa responsabilité vis-à-vis de l’organisation pour atteindre les objectifs du projet. Le sponsor est par essence le patron.  Il n’a pas obligatoirement l’expérience nécessaire sur le projet en question mais a l’expérience et le vécu dans l’organisation pour savoir comment faire en sorte que les choses avancent.

Prendre la totale mesure de ses nouvelles responsabilités

Le sponsor suit la bonne avancée du projet, en particulier des progrès mais aussi des blocages ou conflits. Il doit pouvoir :

  •       Porter les objectifs et enjeux du projet en rapport avec la stratégie ou la politique de l’entreprise
  •       Incarner le leadership pour toute l’équipe projet et être la rampe de lancement des actions majeures
  •       Faire la promotion du projet vis-à-vis de toutes les parties prenantes. Le sponsor doit sortir le projet de son ghetto et le porter hors de sa sphère pour créer une dynamique transverse pour en faire un véritable projet d’entreprise, pas le projet d’une entité spécifique. Cette promotion régulière et efficace du projet lui permet d’en asseoir une certaine légitimité.
  •       Arbitrer sur les points clés (risques, problèmes importants, direction à prendre, changements majeurs) qui ne sont pas de la compétence du chef de projet
  •       Résoudre les risques et problèmes cruciaux, si le chef de projet ne peut pas le faire
  •       Superviser le chef de projet et s’assurer que la direction prise est la bonne
  •       S’assurer de la mise à disposition effective des ressources
  •       S’assurer du respect des jalons majeurs du projet et de l’approbation des parties prenantes pour passer d’une phase à une autre du projet

La conduite du changement dès le départ

Les difficultés existeront toujours la vie d’un projet, à des degrés plus moins élevés certes, mais la vallée de la mort (pour en savoir plus sur la vallée de la mort cliquer ici et ici) existe toujours. Elle peut être encore plus prononcée lorsque le projet a un impact fort sur la culture même de l’entreprise. Par exemple, lorsqu’une entreprise dont la culture de réalisation de projets informatiques est le « Cycle en V », décide d’adopter une méthode agile (pour en savoir plus sur les différences entre « Cycle en V » et méthode « agile », cliquer ici) pour la réalisation d’un projet qui de surcroît a de forts enjeux de transformation du métier, les choses deviennent plus complexes.

Les projets informatiques réalisés en mode « agile » renforcent l’importance du sponsor, en particulier dans des contextes où la culture d’entreprise ne favorise pas cette agilité (culture d’entreprise très normée, ou tout doit être rigoureusement calculé avant de se lancer). L’incertitude est toujours anxiogène et les méthodes agiles ne sont pas là pour rassurer quant à ce qui pourrait ressembler (exactement) au produit final.

Dans ce contexte le sponsor est prépondérant dans la conduite du changement qui doit se faire dès le départ. Le sponsor doit incarner et porter ce changement. Le changement commence toujours par le haut et c’est à ce stade que le haut niveau de positionnement hiérarchique prend tout son sens, pour organiser la mobilisation au plus haut niveau de l’entreprise et faciliter l’acceptation par les populations directement (et indirectement) impactées par le projet.

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