Votre projet IT est planté – comment le redresser ?


Désormais c’est sûr, par Toutatis, le ciel vous est tombé sur la tête. Les nuages noirs qui s’amoncelaient sur votre projet depuis plusieurs semaines se sont abattus sur vous. Et en même temps vous êtes sûr de vous : il faut sauver le soldat Ryan. Vous avez l’impression d’être au pied d’une muraille immense, vous n’allez jamais y arriver ! Do not panic ! La solution est bien plus simple qu’il n’y parait, car les projets IT échouent pour toujours à peu près les mêmes raisons. Maigre consolation me direz-vous ! Non, car au moins les solutions sont elles aussi très classiques. C’est l’exécution qui pèche, comme souvent…

Votre projet est planté – comment le redresser ?

Tout cela va mal se terminer

Ça y est, cette fois votre projet est bien planté :

  • Vous avez explosé votre budget (ou votre re-prévision d’atterrissage ne laisse planer aucun doute quant à un dérapage conséquent – entre 100 à 200% de dérapage en moyenne selon le Chaos report du Standish Group)
  • Votre site pilote, ou votre site vitrine montre que les besoins ont été mal exprimés, mal traités ou maltraités voire personne ne s’y retrouve
  • Là ou vous deviez livrer en 6 mois nous sommes 2 ans plus tard et votre futur produit n’est toujours pas en production
  • 1, 2 ou 3 des cas cités ci-dessous (ou des variantes moins graves mais dans le fond c’est à peu près ça)

Vous avez analysé le projet, bien lu l’article de Philippe sur faut-il l’achever ou faut-il le sauver, avez visionné 3 fois la vidéo sur les coûts irrécupérables, et vous êtes sûr de vous, il est plus intéressant de sauver le projet plutôt que de l’achever.

Bien, mais comment faire ?

  • Se doter d’une vision objective et claire de la situation du projet et des causes de l’échec
  • Faire de l’amélioration continue ou adopter une stratégie de « rupture » ?
  • Stratégie de rupture : comment faire ?

Se doter d’une vision objective et claire de la situation du projet et des causes de l’échec

L’hélicoptère peut prendre du recul et plonger sur un point identifié

Pour cela 2 méthodes très simples :

  • soit du classique : faites faire un audit du projet, généralement par un tiers indépendant des acteurs existants du projet, mais ce peut-être aussi un audit réalisé par un cabinet de conseil partie prenante du projet (si c’est vraiment un cabinet de conseil indépendant et pas une annexe d’une grosse ESN). Faites appel à cette méthode lorsque les informations remontées sur le projet sont contradictoires et notamment les informations remontées par le terrain et relayées par les différents cadres dirigeants qui généralement ne veulent que du bien au directeur de projet, c’est bien connu.
  • l’autre méthode est de balayer les causes d’échec de projet communément rencontrées et de voir si votre projet rentre dans ces cas de figure. En effet il faut savoir que les causes d’échecs de projets IT sont très souvent les mêmes et rentrent dans des catégories que vous pourrez trouver dans le Chaos report du Standish group. Dans l’ordre décroissant d’importance :
    • Implication insuffisante des utilisateurs
    • Manque de sponsoring de la direction
    • Ressources insuffisantes ou non compétentes
    • Attentes irréalistes
    • Besoin changeant / mal cadré / mal géré
    • Erreur ou manque de maîtrise technologique
  • Il est donc très possible que simplement avec ces 6 catégories vous disposiez déjà d’une grille de lecture suffisante pour savoir ce qui a manqué à votre projet

 

Faire de l’amélioration continue ou adopter une stratégie de « rupture » ?

Rupture ? ou amélioration continue ?

Là aussi c’est très simple. L’amélioration continue pour redresser un projet ça ne fonctionne que si vous avez fait faire un audit de bonne qualité, que les conclusions sont sans appels et partagées par tous, et bien sûr qu’il apparaît dans les recommandations que quelques ajustements suffisent pour remettre le projet sur de bons rails. Cela arrive, notamment dans des contextes très politiques ou des contextes d’organisations décentralisées (en effet dans ces organisations le téléphone arabe et les effets réseaux fonctionnent à plein et peuvent facilement générer des tempêtes dans des verres d’eau)

Dans tous les autres cas, il vous faudra marquer le changement (c’est à dire « exagérer la rupture ») pour montrer à tous que le projet va nécessiter de l’énergie et de l’engagement pour être remis sur de bons rails.

Stratégie de rupture : comment faire ?

Why What Where When How…

Vous devez montrer que vous avez pris la mesure du problème et que les choses vont repartir sur de nouvelles bases. Une des façons de faire est de faire appel à un cabinet de conseil indépendant pour cadrer, recadrer le projet. Pourquoi est-ce généralement efficace : car ce cabinet n’est pas partie prenante du projet, n’y a aucun intérêt et n’est objectivé que sur la réussite de la mission de recadrage. Il n’y aura pas d’arrière pensée de récupérer le projet par la suite vu que ce n’est généralement pas son métier.

Avec ou sans tiers de conseil indépendant, votre recadrage devra s’attacher à remettre sur pied ou à clarifier :

  • Les enjeux et objectifs du projet. Si possible de manière quantifiée et toujours en rebouclant les besoins terrains et les objectifs des dirigeants (Bouclage top-down des besoins). C’est pourquoi un recadrage nécessitera toujours d’aller sur le terrain voir les opérationnels et necessitera toujours des ateliers de travail en commun avec des opérationnels clés et l’encadrement
  • Le sponsoring du projet : cf article
  • La mobilisation des équipes projets (chefs de projets, utilisateurs clés, …) : autant dire que cette remobilisation passe par l’impulsion d’un niveau d’énergie important qui viendra du directeur de projet et/ou du tiers de conseil indépendant
  • La remise sur pied d’un dispositif projet solide, réaliste, transparent et tenu avec une rigueur extrême dès le démarrage
    • Des instances de pilotage (décisionnelles) simples et efficaces (comités projet, comités de pilotage)
    • Un suivi rigoureux des décisions et actions validées dans les comités
  • La fourniture et la validation d’un nouveau plan projet partagé et validé
    • Objectifs, enjeux
    • Périmètre (ni trop, ni trop peu)
    • Principes de la cible (processus, fonctions, techniques, …)
    • Equipes, organisation projet, sponsoring projet
    • Gouvernance projet
    • Planning (réaliste, et itératif)
    • Méthode (autant que faire se peut – agile et itérative)
    • Budget projet

Le dernier point est de montrer qu’une fois le recadrage effectué l’organisation projet arrive à mettre en place cette nouvelle gouvernance de manière pérenne. Si vous avez fait appel à un cabinet de conseil, vous serez tenté de continuer à travailler avec lui au moins de manière temporaire sur les premiers temps de cette nouvelle organisation projet. C’est là qu’il faut être vigilant et ne pas continuer par simple confort à travailler dans la durée avec exactement les mêmes acteurs. Soit votre contexte fait que vous avez de nouvelles missions à confier à ce conseil, soit il faut transférer cette mission récurrente sur un autre dispositif (interne ou externe) au risque d’obérer le retour sur investissement de votre projet.

Eric Villesalmon

Associé fondateur d’ISlean consulting en 2008, Éric Villesalmon, 50 ans, possède une double formation d’Ingénieur de l’Ecole Supérieure d’Ingénieurs en Electrotechnique et Electronique et un MBA CAAE de l’IAE de Paris. Il est entré chez Bossard Consultants en 1996 après quelques années dans l'industrie de Défense chez Dassault. Depuis lors il accompagne ses clients, DSI et Directeurs Généraux, dans le diagnostic et la mise en œuvre d’actions de progrès, de grande ampleur (ruptures ou réorganisation) ou du domaine de l’amélioration continue (Lean Six Sigma). Il a accompagné des grandes entreprises / ETI / PME dans leur transformation métier et l'organisationd de leur informatique et ce dans de nombreux secteurs (Transport / Logistique, Energie, Industrie, Retail, Banque). Depuis quelques années, Eric a découvert les joies et les challenges de la transformation numérique et de la dématérialisation dans le secteur public, en particulier dans les administrations centrales et cabinets ministériels. Ses origines finistériennes lui permettent de garder les pieds sur terre et aussi d'éviter à ses clients, dirigeants d'entreprise ou d'administrations publique, de trop planer déconnectés de la réalité du terrain.

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Eric Villesalmon
Associé fondateur d’ISlean consulting en 2008, Éric Villesalmon, 50 ans, possède une double formation d’Ingénieur de l’Ecole Supérieure d’Ingénieurs en Electrotechnique et Electronique et un MBA CAAE de l’IAE de Paris. Il est entré chez Bossard Consultants en 1996 après quelques années dans l'industrie de Défense chez Dassault. Depuis lors il accompagne ses clients, DSI et Directeurs Généraux, dans le diagnostic et la mise en œuvre d’actions de progrès, de grande ampleur (ruptures ou réorganisation) ou du domaine de l’amélioration continue (Lean Six Sigma). Il a accompagné des grandes entreprises / ETI / PME dans leur transformation métier et l'organisationd de leur informatique et ce dans de nombreux secteurs (Transport / Logistique, Energie, Industrie, Retail, Banque). Depuis quelques années, Eric a découvert les joies et les challenges de la transformation numérique et de la dématérialisation dans le secteur public, en particulier dans les administrations centrales et cabinets ministériels. Ses origines finistériennes lui permettent de garder les pieds sur terre et aussi d'éviter à ses clients, dirigeants d'entreprise ou d'administrations publique, de trop planer déconnectés de la réalité du terrain.

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